Дайте ценностям право голоса. Как отстаивать то, что важно

В своей работе вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда ваши этические ценности вступали в противоречие с тем, что вас просили сделать, или с тем, как поступали ваши коллеги. Вспомните случай, когда вы сумели высказать свое мнение и действовать так, как считаете правильным. Что вы сделали и к чему это привело? Что подтолкнуло вас к решению высказаться? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы бы хотели поступить? Цель не в том, чтобы осудить или оправдать ваши действия, здесь нужно продумать некий идеальный сценарий. Что помогло вам в отстаивании своей позиции? Что еще могло бы помочь?

А теперь вспомните случай, когда вы не сумели отстоять свои ценности. Что вы сделали? К чему это привело? Почему вы не поступили так, как хотели? Что помешало? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы хотели поступить? Что помогло бы вам в отстаивании своей позиции?

Это упражнение под названием «Две истории» из учебной программы и одноименной книги «Дайте ценностям право голоса» профессора Мэри Джентайл (Mary Gentile) из колледжа Бэбсона (Babson College, США), цель — помочь людям накачать «этические мускулы», эффективно отстаивать свои ценности на рабочем месте.

Руководитель попросила меня уволить беременную сотрудницу, так как нашему рекламному агентству было неудобно оформлять ей декретный отпуск. Я не стала уточнять что значит «неудобно» и заставила ее уволиться, применив психологическое давление. Я прекрасно понимала, что делаю очень плохо, и страшно переживала, но у меня и в мыслях не было, что я могу сопротивляться. Спустя какое-то время я ушла из этой компании. Что могло бы помочь мне? Я совсем не умела говорить «нет», использовала разные тактики ухода от прямого отказа во всех сферах жизни. Это лишало меня возможности подумать о том, почему я не хочу делать это, чего я на самом деле хочу. Сейчас кажется, мне могла бы помочь большая информированность о правах беременной женщины и формировании социальных отчислений. Я была молодым специалистом, боялась плохо справиться с заданием и потерять хорошую работу. Теперь я сама руководитель и понимаю, что хороший молодой специалист — большая редкость, и вряд ли меня уволили бы тогда за отстаивание своей позиции. Нужна уверенность, чтобы сказать «я это делать не буду».
Один из вопросов, которые часто возникают в связи с темой выбора на рабочем месте, это вопрос о том, есть ли свободная воля в бизнесе? Мэри Джентайл отвечает на него так: наличие свободной воли — это сам по себе вопрос свободной воли, исследования, которые проводились в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», однозначно показывают, что одни из нас действуют так, как будто выбор есть, а другие — как будто его нет. Конечно, не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций, но даже те примеры, где люди описывали свой эффективный опыт отстаивания ценностей, говорят нам о том, что в тех же самых организациях у них были коллеги, которые поступили по-другому.

В наши намерения не входит делать заключения о том, что все те, кто озвучивает свои ценности, обязательно лучше, смелее и компетентнее коллег, которые предпочли промолчать. Гораздо важнее понять почему мы выбираем тот или иной вариант говорить и действовать и как мы можем укрепить нашу уверенность.

Упражнение «Две истории», сущность которого заключается в изложении и анализе реальных ситуаций, можно выполнять по-разному. Это может быть практикой письменной саморефлексии в одиночестве, а может быть групповым действием, когда вы не только осмысливаете свой опыт, но и слушаете истории других, обогащая собственные представления о том, в какие ситуации попадают люди и что помогает им принимать решения. В рамках учебной программы и исследования Мэри и ее команда получили возможность исследовать сотни историй студентов бизнес-специальностей, слушателей программ МВА и менеджеров компаний в разных странах. Здесь я хотела бы поделиться некоторыми результатами этого исследования, ее мыслями и наблюдениями, перемежая их своим опытом проведения тренингов по отстаиванию личных ценностей на рабочем месте.

Кажется, мы не так сильны и не так слабы, как предполагаем. Понимание того факта, что мы способны говорить и действовать в соответствии со своими ценностями, а также того, что мы не всегда делаем это, возможно, наилучший способ размышлять о ценностях и выборе на рабочем месте. Выбор отстаивать то, что ценно, — в большей степени вопрос навыка, чем праведности, а «Две истории» разработаны для того, чтобы помочь обнаружить и развить компетенции, необходимые для приведения в соответствие наших представлений о том, что правильно, с тем, чего от нас ожидают боссы, клиенты, коллеги и организация в целом. Часть упражнения сфокусирована на списке «помощников» и «вредителей», благоприятствующих факторов и препятствий, которые влияют на нашу способность и желание отстаивать ценности.

Какие же уроки мы можем извлечь из опыта, полученного в рамках программы «Дайте ценностям право голоса» в разных странах мира?

Начнем с того, что это отнюдь не легкое упражнение. Обычно нужно время, чтобы поразмышлять над примерами. Если мы не действуем в соответствии со своими ценностями, то можем задвинуть эти неприятные воспоминания на задворки сознания, они не сочетаются с нашим видением себя как хороших людей. Но если ситуации не отрефлексировать, мы можем обречь себя на их повторение снова и снова и поддаться соблазну рассматривать себя исключительно как положительного героя и остаться слепыми к тому, что влияет на наш выбор в реальности. Важно сопоставлять эти неприятные воспоминания со случаями, когда мы фактически действовали в соответствии с нашими принципами, чтобы не впадать в другую крайность — восприятие себя как неспособного отстаивать то, что важно. Наша двойственность становится ресурсом для будущих действий.

Все истории распадаются на три категории. Истории о «неправильном», которое нас просят или заставляют сделать (исказить потраченные на проект часы или финансовый отчет, дать экспертное заключение, поддерживающее некую позицию, не совпадающую с требованиями законодательства и т.д.).

«Меня попросили увеличить в отчетности количество часов, потраченных на клиента».

«Вице-президент приказал мне собрать компромат на начальника департамента. Я отказался. Моей жене стали поступать звонки с угрозами».

Истории о «неправильном», совершенном в отношении других, в которых мы оказываемся наблюдателями и должны решить, вмешиваться или нет (несправедливое обращение с кем-либо, нарушение договоренностей, подтасовка фактов и тд.).

«Руководство считало, что при общении с покупателями мы не должны упоминать о том, что продукт еще не прошел весь цикл тестирования».

«Мне не удалось отстоять систему мотивации, сотрудники стали увольняться».

«Я три года пытаюсь объяснить им, что штрафы демотивируют людей».

И истории о «неправильном», которое было совершено другими в отношении нас.

«Руководство не выплатило обещанные бонусы, как будто договоренностей и не было».

«Она сказала, что я не вправе претендовать на льготный рабочий график для матерей с малолетними детьми, хотя это предусмотрено политикой компании».

Что облегчает наше высказывание и действие? Часто то, что мешает — это отсутствие или обратная сторона того, что помогает. Выяснение того, что помогает, запускает процесс планирования как это получить. Так начинаем понимать, что мы не пассивные жертвы обстоятельств и можем укрепить нашу авторскую позицию даже в сложных ситуациях.

В ходе анализа историй и проведения интервью в программе «Дайте ценностям право голоса» было выявлено несколько общераспространенных факторов, способствующих принятию решения об активном отстаивании своих ценностей.
Привлечение сторонников. Многие чувствуют себя комфортно только тогда, когда не одни на поле боя. Но для кого-то быть «одиноким рейнджером» — действительно вдохновляющая и ресурсная позиция. В большинстве историй об успешном опыте отстаивания своих ценностей при всем разнообразии ситуаций объединяет то, что люди обсуждали свою позицию или советовались с кем-либо. Это действие делает наше решение высказаться более реальным, после обсуждения с тем, кто тебя поддерживает, избежать выбора «говорить»  намного труднее.

Стоит подумать над тем, как можно заранее создать свою собственную команду поддержки на случай типичных для вашей отрасли и должности ценностных конфликтов. Для юриста, занимающегося вопросами корпоративного управления в компании, это может быть корпоративный секретарь, члены аппарата совета директоров, сами члены совета. Выстраивание доверительных отношений с людьми, занимающими ключевые позиции, — дело небыстрое, но благодарное. Отношения с наиболее важными сторонниками необходимо культивировать.

Союзников можно найти и вне организации. Несмотря на то, что их не будет с вами в момент взаимодействия с оппонентами, их психологическая и экспертная поддержка — солидное подспорье. В такой роли могут выступить как внешние консультанты, включая юристов, психологов и коучей, так и люди, занимающие позиции, сходные с вашей, в других организациях. Становится очевидно, насколько могут быть полезны профессиональные сообщества, формализованные или нет (ассоциации корпоративных директоров, юристов, корпоративных секретарей). Не игнорируйте и своих друзей, членов семьи. Даже если они не разбираются в проблеме профессионально, они станут вашими первыми «слушателями» и выскажут свое мнение по поводу стратегии поведения и ваших аргументов. Да просто выслушают — уже хорошо.

Безусловно, при взаимодействии с союзниками вне организации, вам придется выдавать лимитированную или даже гипотетическую версию происходящего, учитывая необходимость сохранения конфиденциальности. Но сам факт разговора с человеком, который разделяет ваши идеи, помогает выходить за рамки контекста и снижает степень давления  обстоятельств.

Сторонники могут быть найдены или даже созданы. И это тоже вопрос нашего выбора. Некоторые люди находили сторонников, просто спрашивая мнение других: ты когда-нибудь сталкивался с подобной ситуацией? как разрешались такие проблемы раньше?

Важный момент — какой вопрос задать. Спрашивайте о том, что вы хотите услышать. На одном из занятий по этике меня спросили, стоит ли с кем-нибудь советоваться человеку, который доверяет чужому мнению больше, чем своему. А какой вопрос будет задан? «Что делать?» — вопрос бесполезный и даже вредный. Во-первых, тот, кого вы спрашиваете, может почувствовать, что на него перекладывают ответственность за решение, и не захочет отвечать. Во-вторых, вы действительно хотите, чтобы за вас кто-то решил? Не будет ли более конструктивным выслушать историю из опыта человека, спросить, считает ли он те или иные аргументы эффективными и задать другие вопросы, касающиеся деталей вашей позиции или сценария? Решение, которое вы примете сами на основании всей полученной информации, будет вашим продуманным решением.
Отбор и планирование взаимодействия с целевой аудиторией. Важно подумать не только о том, кому мы будем говорить о своих возражениях, но и о том, кому нужно говорить первым. Правильный отбор целевой аудитории, которая уполномочена принимать решения, — важный благоприятствующий фактор для эффективного отстаивания ценностей. Если мы пытаемся убедить в неправильности выбранного пути кого-то, кто стоит выше нас в организационной иерархии, иногда бывает полезно поговорить с тем, кому наш оппонент доверяет и чье мнение будет для него авторитетным. Речь идет не просто о привлечении сторонника, а об использовании авторитета и позиции другого лица. Если генеральный директор требует от корпоративного юриста отказать акционеру в реализации его законного права и не слушает доводы против такого решения, то возможно, юристу стоит обратиться к кому-то из членов совета директоров.

Иногда нужно спланировать целую серию бесед. Из интервью, проведенных в ходе исследования, выяснилось, что наиболее эффективные, меняющие мнение беседы происходят лично, один на один, после того, как стало публично известно о спорном вопросе. Людям легче менять свое мнение, когда это происходит с глазу на глаз. То, что обсуждение будет происходить постфактум, дает время для исследования по вопросу и подготовки плана действий. Часто мы чувствуем, что если не высказались сразу, то время упущено. Практика показывает, что это не так: много респондентов рассказывали о том, как они преуспели в пересмотре решения, которое первоначально выглядело как окончательное.  Если вы верите, что можете вдохновить сразу целую группу, или нет никакого шанса встретиться с нужными людьми один на один, вам предстоит выступление перед аудиторией.
Сбор информации. В попытке избежать конфронтации или выйти из неприятной ситуации как можно скорее мы бываем склонны выдавать свое мнение немедленно, эмоционально и без всякой подготовки. Для победы важно сделать паузу и выполнить домашнее задание — собрать необходимые данные, которые проиллюстрируют верность позиции. Чем больше информации есть у нас, тем более мы уверены в своей правоте. Информация усиливает решительность. Сбор информации требует тестирования наших первоначальных позиций, основанных на ценностях, снова и снова.

Что такое убедительная презентация собранных данных? Дерево решений или другое графическое изображение различных выборов и их последствий? Правовое заключение с подробным изложением доводов и ссылками на соответствующее законодательство? Все, кто рассказывает об эффективном опыте отстаивания своих ценностей, старались соответствовать предпочтениям и склонностям своей целевой аудитории.
Понимание потребностей, страхов и мотивации аудитории. Помимо анализа информации, взвешивания за и против, подсчета прибылей и убытков необходимо понять личные и профессиональные мотивы тех, кто так или иначе имеет отношение к сложившейся ситуации. Что действительно поставлено на карту для того, кого вам нужно переубедить? Эти знания помогут избежать неверных аргументов. А может, вы поймете, что нужно искать совсем других людей для принятия решения.
Начните с вопросов. Иногда для того, чтобы получить больше информации, привлечь союзников и убедить аудиторию, нужно начать с вопросов, а не с утверждений. Вместо произнесения страстной речи — подход иногда эффективный, но несущий большие риски — лучше попытаться показать пример поведения, которое побуждает ваших слушателей ставить вопросы и искренне говорить о своих предположениях. В лучшем случае вам удастся убедить или переубедить собеседников, а в худшем вам станут известны наиболее важные доводы оппонентов.
Поэтапное планирование. Одни ситуации требуют от нас четко определенного по времени действия, другие являются комплексными конфликтами, требующими не единичного решения, а изменения практик компании. В таких ситуациях мы сталкиваемся с необходимостью планировать серию шагов в течение длительного времени. Например, когда мы имеем дело с корпоративным мошенничеством и другими коррупционными практиками. Если мы обнаружили схему откатов, то требуется не просто озвучивание позиции, особенно если наше положение в корпоративной иерархии не слишком высоко. Нужен целый ряд продуманных мероприятий, включая сбор фактов, привлечение сторонников, разработку альтернатив и изменение политики компании. Такие действия несут в себе немалые риски, в том числе и для того, кто решился говорить, поэтому критически важно выстроить доверительные отношения со всеми ключевыми лицами, выбрать правильный тон и демонстрировать лояльность организации.

Все это требует времени и терпения, поэтому пошаговый план поможет не только достигнуть результата, но и будет поддерживать дух и верность взятым на себя обязательствам того, кто решил отстаивать свои ценности.
Правильная подача информации. Как важны формулировки. В книге Мэри использует термин «рефрейминг», перевод этого слова как «перефразирование» не отражает всех аспектов ситуации. С другой стороны, у нас уже устоялся термин «рефрейминг» из практики нейро-лингвистического программирования. Пытаясь лавировать между соответствием и полнотой значения, я все же оставлю «рефрейминг», но будем иметь в виду, что здесь он используется не как рекомендация техник НЛП, а как слово, наиболее полно объясняющее различные виды переформулирования позиции того, кто отстаивает свои ценности.

Рефрейминг является одним из наиболее эффективных «помощников». Один из видов рефрейминга — это перефразирование. Например, «возможности компании, которые влекут за собой неэтичные последствия», могут быть преобразованы в «риски, которых мы все хотим избежать». Другой вид — это преобразование ситуации win-lose в win-win путем анализа и разработки альтернатив. Я уже упоминала в качестве гипотетической ситуацию, когда генеральный директор требует от юриста обоснований для отказа акционеру в реализации его права. Вместо того, чтобы рассматривать это как битву компании с акционером, из которой еще неясно кто выйдет победителем, можно предложить провести переговоры и выяснить что конкретно не устраивает акционера, вместе с ним поработать над вариантами других видов компенсаций.

Речь не идет о подмене реализации права на что-то другое, речь идет о выяснении его реальных потребностей, ведь одни и те же требования могут быть порождены совершенно разными причинами, юридическое обоснование может быть прикрытием каких-то других побудительных мотивов. Для разрешения конфликта можно использовать посредника — медиатора. Все это может предложить корпоративный юрист, отстаивая свою позицию несогласия с отказом в реализации права акционеру как действием, противоречащим законодательству.

При более глубоком анализе обнаруживается ложная суть некоторых доводов. В историях студентов Американского Университета Шариата в ОАЭ одной из наиболее частых причин не отстаивать свои принципы была такая: «Я не хотел навредить своей семье и друзьям».  Если я не хочу ранить друзей, предполагаю ли я, что они тоже не хотят меня ранить? Возможно, мне нужно поделиться с ними тем, как важен для меня этот вопрос, и апеллировать к их преданности.

Через рефрейминг мы начинаем видеть, что  приравнивание действий в соответствии со своими ценностями с предательством по отношению к друзьям и приравнивание преданности к неозвучиванию своих ценностей должно быть пересмотрено. Лояльность против честности — ложная дихотомия, мы понимаем это как только начинаем реконструировать выборы и реакции. Подобрать нужные слова — вопрос времени, которое требуется на переваривание первых эмоциональных впечатлений и разработку сценария поведения.
То, что не зависит от нас. Существует целый ряд «помощников», которые не находятся под нашим прямым контролем и являются характеристиками организации, в которой мы работаем. Все же косвенно контролировать это мы можем, если намеренно ищем работодателям с желательными характеристиками корпоративной культуры. Это культура открытости, где ценятся различные мнения, а механизмы принятия решений по проблемным вопросам прозрачны. Механизмы могут быть чем угодно — от групповых дискуссий до конфиденциальных горячих линий и должности этического омбудсмена. Многие указывают в качестве фактора, который укрепляет их уверенность и усиливает имеющиеся аргументы, приверженность компании принципам этики бизнеса.
Понимание того, что мы можем отстаивать свои ценностей и делаем это, а также иногда этого не делаем, не помещает нас в разряд «неправедных» или «неэтичных» людей и вместе с тем не освобождает от обязанности проявлять бдительность. Психолог Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» (The Happiness Hypothesis) объясняет, что люди ценят выбор настолько, что помещают себя в ситуации выбора даже тогда, когда это мешает нашему счастью. Он предлагает обращаться с проблемой наличия выбора так, чтобы понимать, что он несет не только прекрасные возможности, но и бросает вызов в виде потенциальных обязательств.

Отстаивание ценностей может стать не просто «выбором по умолчанию», но мускулами, которые необходимо тренировать. Чем больше мы практикуемся, тем легче нам будет делать это снова и снова. Для многих, с кем были проведены интервью в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», тренировки стали настолько регулярными, что отстаивание ценностей уже не является вопросом выбора, а сразу попадает в разряд «разработка стратегии и ее реализация».

 

Полина Кальницкая,
консультант по этике бизнеса,
преподаватель программ МВА, медиатор

Опубликовано в журнале «Акционерное общество. Вопросы
корпоративного управления» № 1(140), январь 2016.