Дайте ценностям право голоса. История седьмая

Я работал директором по продажам в компании Х. Компания была динамичной и быстрорастущей. Высокий уровень требований со стороны генерального директора и акционеров оказывал сильное давление на все службы, в первую очередь на дирекцию продаж. С сотрудниками, не выполняющими план продаж более одного месяца, расставались без промедления, невзирая на заслуги и регалии.Кризис на рынке строящегося жилья существенно усложнил задачу по выполнению плана строительным отделом, начальник отдела был уволен. Передо мной поставили задачу по поиску нового начальника отдела. Спустя два месяца был найден перспективный кандидат с очень хорошим бэкраундом. Он принял наше предложение, уволился с прежнего места работы и вышел на работу.

Через неделю меня вызывает гендиректор и говорит, что с новым начальником отдела необходимо расстаться, т.к. ему порекомендовали очень сильного сотрудника на эту позицию. От HR директора компании я также узнаю, что этот кандидат — сын друга генерального директора. Передо мной ставят задачу спровоцировать  ситуацию, чтобы сотрудник сам написал заявление и ушел из компании. Необходимо отметить, что у сотрудника двое детей, одному из которых два месяца, супруга в декретном отпуске.

Я принял решение отстаивать своего сотрудника. Я не раз увольнял людей и принимал жесткие решения, но эта ситуация была из ряда вон. Мне ставилась задача уволить профессионала, который мог принести компании и мне огромную пользу. При этом я понимал, что это увольнение вызовет серьезные проблемы в семье у сотрудника, а значит и размеры бедствия будут больше, чем можно предположить. Также я осознавал, что если позволить гендиректору не считаться с моим мнением это войдет в правило и осложнит мою работу в компании.

Я стал вести переговоры с генеральным директором о том, что я готов отвечать за продажи компании только при условии, что самостоятельно комплектую штат. Руководство даже при самой жесткой моей позиции не станет расставаться со мной осенью, когда осталось три месяца до закрытия годового плана. Мы шли на выполнение годового плана и замена директора по продажам могла сорвать положительную динамику и, как следствие, выплату бонусов топ-менедженту.

Я вел работу с разных фронтов: пиарил сотрудника через HR службу, давал ему свои наработки, помогал завоевать как можно быстрее уважение и поддержку подчиненных. Так же я искусственно создал проблемную ситуацию с клиентом, которую дал решить этому сотруднику. Проблема была решена.

В итоге создалась ситуация, при которой уволить его было очень опасно и непрофессионально. Гендиректор понял это, я перестал отстаивать свою позицию. В итоге он сам предложил мне оставить данного сотрудника, выдав это решение за свое («его интуиция ему говорит, что это очень перспективный работник»). Я не стал спорить.

Я удовлетворен своим решением, но не ситуацией в целом. Для меня важно уважать своего руководителя и его решения. После этого случая это стало сложно. Также мне было неприятно осознавать, что в компании сотрудники (пусть некоторые) могут знать, что моих сотрудников можно увольнять без моего согласия. Несмотря на то, что я отстоял свою точку зрения, вся ситуация могла плохо повлиять на мой авторитет в компании.

Отстоять свою позицию мне помогло то, что я осознавал зависимость генерального директора от меня, мне также помогло осознание собственной правоты и нежелание быть бесчувственным «психопатом».

Та же компания X, но сменился гендиректор. Новый генеральный  считал, что основной рычаг управления людьми — это внушение страха. При каждом удобном случае он штрафовал своих подчиненных.

Ему позвонил недовольный клиент и пожаловался на наших штатных укладчиков, которые плохо уложили паркет в его квартире.  Здесь надо добавить, что директор не только сам принимал жесткие решения, но и требовал того же от всех руководителей. Он вызвал меня и поставил задачу разобраться в ситуации. Я понимал ,что он ждет от меня не только разбора, но и наказания всех сотрудников данного филиала. В тот период филиал не выполнил план и не получил часть премии, дополнительный штраф существенно снижал и без того маленькую зарплату работников.

Мне было жаль наказывать сотрудников по-крупному, но при этом я понимал, что слишком лояльное наказание обернется против меня. Генеральный директор сочтет меня «мягкотелым» руководителем. Я решил пойти от противного. Через два дня я дал вариант собственного расследования по данному вопросу и предложил крайне жесткие штрафы. Я ждал, что генеральный сочтет их завышенными и «с барского плеча» уменьшит до разумных.

К моему удивлению, директор принял мое предложение и подписал данные депримирования. На мой вопрос «А Ваше мнение, не круто ли я взял…?» он ответил –«нормально, молодец». В итоге это было мое решение, которое могло развалить один из подотчетных мне филиалов. Я довел информацию о штрафах до филиала, старался максимально снизить накал данного вопроса. Для этого я провел в филиале неделю держа микроклимат коллектива в своих руках и сумел удержать его в рабочем состоянии.

Сейчас бы я поступил иначе и принял решение о меньшем размере штрафов. При этом я понимаю, что полностью блокировать наказание  я бы не смог. Здесь мне были бы необходимы более высокие социальный и должностной статусы.

И.