Этическая слепота. Почему хорошие люди принимают ужасные решения

В начале 2000-х в ответ на растущее возмущение общества неэтичным поведением бизнеса появилась «теория гнилых яблок» (bad apples). В соответствии с ней этические проблемы компаний не имеют системного характера, это частные случаи, несколько гнилых яблок в ящике. Стоит их убрать, и проблема исчезнет. Очень удобно: уволили несколько человек — и репутация восстановлена. Но практика показывает, что ликвидация гнилья не дает устойчивого результата. Плохие люди уходят, а неэтичные практики остаются. И причины надо искать не в отдельных индивидах. Что-то не так с системой.

Принстонский психолог Джон Дарли утверждает, что корпоративный мир требует от людей не замечать моральных последствий своего труда: «Мы становимся слепыми к самим себе, к своему лучшему я». Дарли — один из тех, у кого брала интервью для своей книги «Умышленная слепота. Почему мы игнорируем очевидное» Маргарет Хеффернан (Margaret Heffernan. Wilful Blindness. Why We Ignore the Obviuos at Our Peril). Название родилось во время чтения судебных стенограмм по делу Enron и его руководителей — Джеффри Скиллинга и Кеннета Лэя. Хеффернан пришло в голову, что умышленная слепота — это фильтр, через который мы добровольно не замечаем того, что должны видеть в личных и профессиональных ситуациях. Наше нравственное сознание может отключаться под воздействием среды.

История автомобиля Ford Pinto стала символом хладнокровной максимизации прибыли в случае, когда на кону стояли человеческие жизни. Модель выпустили на рынок в 70-е. Это был субкомпактный экономичный автомобиль, полностью соответствовавший запросам потребителей того времени. Но с одной проблемой. Находившийся рядом с багажником бензобак взрывался при ударе в Pinto сзади. Инженеры Ford о проблеме знали. Компания получила более 50 000 претензий от потребителей, было проведено более 40 краштестов, которые подтвердили риск взрыва и гибели людей. Компания подсчитала прибыли и убытки проекта по изменению конструкции бензобака. Оказалось, что более выгодно выплачивать по решениям суда пострадавшим и родственникам погибших, чем инвестировать в технологические изменения. Ford принял решение ничего не менять. По разным оценкам в Pinto сгорели от 500 до 900 человек. Компания не остановила производство даже тогда, когда возросла частота смертельных случаев. Вместо этого они платили миллионы долларов по страховкам.

В августа 1978 года в Pinto погибли три подростка, и компания впервые была обвинена в убийстве по неосторожности. В конце концов присяжные проголосовали в пользу производителя, но репутации был нанесен колоссальный ущерб. Руководство Ford приняло решение прекратить производство модели. Почему они не сделали этого раньше? Неужели менеджмент и работники Ford — это кучка алчных людей, готовых жертвовать ради прибыли жизнями своих покупателей?

Нет, отвечают Гвидо Палаццо (Guido Palazzo) и Ульрих Хоффрейдж (Ulrich Hoffrage), профессора Лозаннского университета. В своем курсе «Принятие неэтичных решений в организациях» на Coursera.org они исследуют то же, что и Маргарет Хеффернан — феномен этической слепоты. Кейс Pinto, по их мнению, является типичным.

Дэннис Джиоя (Dennis Gioia), профессор менеджмента, в 70-е работал инженером в команде Ford по отзыву некачественной продукции. Позже он описал свой опыт: «После того, как я покинул компанию, я считаю, и учу этому менеджеров, что Ford имел этические обязательства перед клиентами и должен была отозвать Pinto. Но когда я там работал, я так не думал. Я вообще не помню, чтобы в этом кейсе обсуждался какой-либо этический подтекст. Почему я не замечал его? Что случилось с моей системой ценностей?»

Он отвечал за отслеживание информации, которая влияла на принятие решений. Одновременно контролируя около 100 активных кампаний по отзыву и множество других разрозненных случаев, он буквально тонул в работе. Кейсов Pinto с трагическими последствиями поступало сравнительно мало. Инженеры руководствовались четкими стандартами и операционными процедурами. Случаи анализировались по двум критериям: частоте и наличию четкой взаимосвязи проблемы с определенной частью автомобиля. Pinto не подходил по обоим критериям и кандидатом на отзыв не являлся. Высокий уровень сложности работы, постоянная нехватка времени и узкие рамки стандартизированных процедур не позволили инженерам компании разглядеть проблему в конструкции Pinto. Конечно, было и давление группы. «Если никто не замечает проблему, почему я должен чувствовать по-другому?» — говорил позже Джиоя.

Другие элементы этой истории делают рамки восприятия в компании еще более жесткими. Палаццо и Хоффрейдж предлагают взглянуть на более широкий контекст — организационный. Pinto был ребенком СЕО Ford Ли Якокки. Компании был необходим маленький автомобиль, причем очень быстро. Нефтяной кризис.  Конкуренты агрессивно захватывают ваш рынок, потому что им есть что предложить потребителям — экономичные малолитражки. Нужно как можно быстрее начать производить такую же модель. Разработчикам дали 25 недель, обычно давали 43. Кроме того, вопросы безопасности не были популярны в компании в то время. Якокка был известен своей фразой «Безопасность не продает». Также он установил два «лимита 2000»: Pinto не должен весить больше 2000 фунтов и стоить дороже 2000 долларов. В Ford было запрещено слово «проблема», самоцензура работала очень эффективно, так что Якокке говорили только то, что он хотел услышать.

В истории есть еще более широкий контекст — социальный. Во времена Pinto модель автомобиля могла полностью провалить краштесты и все равно выйти на рынок. Не было согласия и относительно того, как интерпретировать результаты испытаний. Pinto проходил тесты хуже, чем другие малолитражки, но лишь немного хуже. Инженеры компании сами ездили на Pinto и всем казалось, что это такой же безопасный автомобиль, как и другие.

В то же время активист Ральф Нейдер (Ralph Neider) написал книгу «Опасен при любой скорости» (Unsafe at Any Speed), в которой показал насколько производители невнимательны к вопросам безопасности и несут ответственность за гибель многих людей в авариях. Это было правдой, но воспринято индустрией в штыки. В то время причинами аварий считались сами водители, которые плохо водят, и дороги, которые плохо оборудованы. Давление социума создало в отрасли атмосферу «они против нас». Все внешние стали врагами: правительство, которое хотело регулировать поведение производителей, потребители, которые меняли свои привычки и ожидания от продукции. Работникам Ford, как и других автопроизводителей, казалось, что они держат осаду против всего мира. Ужесточение границ между производителями и обществом привело к тому, что компании стали нарушать существовавшие правила игры в погоне за удовлетворением своих интересов.

Нечего и удивляться, что инженеры Ford не рассматривали случай Pinto как особый. У компании даже был патенты на более безопасные бензобаки, но они были больше по размеру и отнимали место у багажника. Если бы у потребителей 70-х спросили, хотят ли они больше места в багажнике или более безопасный автомобиль, большинство предпочли бы багажник.

Социальный контекст также включает в себя доминирующую идеологию. Некоторые сферы можно назвать тоталитарными, потому что там нет возможности для различных интерпретаций и критики. Правила становятся догмами, а догмы отключают разум. На протяжении десятилетий доминирующей идеологией корпораций является максимизация акционерной стоимости.  В ее основе лежат базовые убеждения капитализма в том, что право собственности — ключевое в концепции прав человека, а наилучший способ распределения благ — рынок. На рынках люди встречаются как эгоисты, интересующиеся исключительно собственной выгодой. Жадность становится добродетелью. Вспомним фразу из знаменитой речи Гордона Гекко в фильме «Уолл-стрит»: «Жадность — это хорошо!» Менеджеры должны быть жадными, должны быть эгоистами, потому что это наилучший путь к увеличению прибыли. Это стало общим верованием, этому учат в бизнес-школах. Нетрудно представить, почему бизнес выключился из социального контекста, почему не принимает в расчет последствия своих действий для общества.

Конечно, Палаццо, Хоффрейдж и Хеффернан не ставят перед собой задачу оправдать компании, поступающие неэтично. Они ищут способы изменения практик ведения бизнеса. Как можно защитить себя и компанию от этической слепоты?

Маргарет Хеффернан говорит о «внутреннем критическом мыслителе», который помогает нам действовать независимо, а не в угоду другим. Она пишет о том, как важно задавать вопросы, простые уточняющие вопросы: я вас правильно понял? мы действительно это имеем в виду? И самый мощный вопрос: а что, если мы неправы? Исследовательница считает, что любому лидеру нужна команда: коучи, инакомыслящие, даже адвокаты дьявола. Все те, кто помогает увидеть то, чего он не видит.

Палаццо и Хоффрейдж утверждают, что мы находимся в сложной ситуации, потому что не просто жертвы среды и обстоятельств, но и те, кто эту среду создает, является ее основными движущими силами. Границы между жертвой и преследователем еще более размыты, когда мы имеем дело с групповым давлением. И все же у нас есть четыре защитных стратегии: осознавание, нравственное воображение, познание себя и постоянная тренировка «моральных мускулов».

Если проблема в жестких рамках, то гибкость и широта восприятия могут быть выходом. Для этого необходимо принимать решения осознанно. Если хотя бы немного увеличить время, отведенное на принятие решения, шансы преодолеть этическую слепоту возрастут в разы. И компаниям и индивидам полезно делать «глубокий вдох», переноситься в «здесь и сейчас», время от времени отходить от рутинного процесса и стандартных процедур. Для осознанности необходимо исследовать факторы среды. Например, такие широко распространенные практики как авторитарный стиль управления, индивидуализированная бонусная система и унижающие личность методы оценки персонала подталкивают людей к неэтичным поступкам.

Философ Ханна Арендт (Hannah Arendt) называла способность видеть моральные последствия своих действий нравственным воображением. Если решение принимается только из одной перспективы — экономической, как в случае с Pinto — риск не заметить человеческую трагедию очень велик. Каждая управленческая задача должна быть рассмотрена с разных углов, этический контекст подключать обязательно. Необходимо пригласить и заслушать все заинтересованные стороны, понять несогласных, вообразить как то или иное решение отразится на всех участниках ситуации.

Ключевой элемент в защите от этической слепоты — познание себя и своих ценностей. Касается как индивидов, так и организаций. Среда может временно победить нас, толкнуть на неблаговидные поступки, но ценности остаются с нами всегда, даже если мы забываем о них. Если вытащить человека из ситуации, вы услышите: как я мог так поступить? это противоречит моим убеждениям. Ценности — наш моральный компас. С этим инструментом надо ознакомиться и время от времени проверять его работоспособность, задавая вопросы: что важно для меня? какие принципы я буду отстаивать до последнего? Гвидо Палаццо считает страх одним из главных драйверов этической слепоты. В процессе принятия решения полезно спросить себя и команду: как бы мы поступили, если бы не боялись? Этот вопрос освободит от давления среды по крайней мере в воображении и позволит обратиться к ценностям.

Представьте себе защиту от этической слепоты как занятия спортом. Для Аристотеля мораль не правила, записанные в кодексах, а постоянная тренировка характера. Философ Гюнтер Андерс (Günther Anders) называл это моральной растяжкой, гимнастикой (moral stretching). Мы должны поддерживать наши моральные мускулы в форме. Мы утратим нравственность, если прекратим практиковаться в ней. Этическая слепота не возникает внезапно. Она развивается постепенно, мелкими шагами, которые сами по себе могут выглядеть совершенно безобидно. Опасны любые компромиссы и отход от соблюдения правил. Схема Бернарда Мэдоффа под названием «пирамида Понци» началась с незначительных изменений в отчетности, чтобы скрыть небольшие убытки. За 15 лет это превратилось в аферу на 65 миллиардов долларов. Ирония судьбы, Мэдофф сказал своей секретарше, которая была арестована за растрату за много лет до того, как были раскрыты его собственные преступления: «Ну, знаешь, так это и бывает, возьмешь сначала немного, может быть несколько сотен, потом несколько тысяч. Привыкаешь к этому и не успеваешь заметить, как воровство нарастает как снежный ком». Поддерживаем ли мы со временем один и тот же уровень этических стандартов или уже расслабились? Раскрываются ли случаи неэтичного поведения или мы предпочитаем не говорить об этом? Применяем ли мы этический кодекс без исключений?

Хоффрейдж предлагает время от времени измерять моральную температуру в компании. Это может сделать любой член команды, а не только лидер. Проверьте, насколько справедливы следующие утверждения:

1) У нас значительный дефицит времени.

2) Мы абсолютно поглощены нашей работой.

3) Давление по поводу результатов деятельности очень сильно.

4) Наши цели нереалистичны.

5) Если кто-то не вписывается в нашу среду, он здесь долго не задерживается.

6) В компании используется агрессивный язык.

7) Страх — широко распространенное чувство в нашей компании.

Это поможет понять в чем проблема и подскажет способы изменения рамок восприятия и преодоления этической слепоты.

Полина Кальницкая,
консультант по этике бизнеса,
преподаватель программ МВА, медиатор

Статья опубликована в журнале «Акционерное общество:
вопросы корпоративного управления» №11 (138), ноябрь 2015