Дайте ценностям право голоса. История девятая

В моей практике был случай, когда пришлось отстаивать интересы большой группы людей, целого департамента. Я разработала систему мотивации, которая поначалу была успешно внедрена. Сотрудники часто озвучивали свои опасения, основанные на негативной  практике выплат по предыдущей системы мотивации, но я в силу своего природного оптимизма,  а может от эйфории по поводу новой должности и возлагаемых на данную компанию надежд, была полна уверенности в том, что именно моя система будет эффективной и прозрачной. Тем более, что у меня уже был опыт успешного внедрения похожей системы мотивации. Однако после нескольких квартальных выплат и ухудшения финансовых перспектив компании руководство стало «выкручивать» решения, подводя итоги работы департамента к неэффективным, хотя все критерии приемки работ были соблюдены. Директор департамента выбрал политику невмешательства, дабы не навлечь себе лишних проблем со стороны руководства. Я как специалист, который фиксировал замер результатов и эффективность работы, понимала, что оснований к невыплате нет. Я четко обозначила свою позицию на заседани правления. После моего выступления было принято решение выплаты осуществить.

Подтолкнули меня к такому смелому поступку несправедливость ситуации и масштабность проблемы, т.к. невыплата касалась большого количества сотрудников, которые принимали участие в проекте и четко выполняли свои обязанности. Решением правления я была удовлетворена, мой поступок повысил мой статус в департаменте и перед руководством. Видимо, мои аргументы оказались очень убедительными. Идеальным сценарием был бы вариант отстаивания интересов своих сотрудников директором данного департамента, но, как я уже сказала он самоустранился.

***

Выбрала позицию невмешательства и очень об этом сожалела.

Я предложила повысить в должности и поднять заработную плату секретарю одного из подразделений компании. На тот момент эта молодая женщина закончила высшее учебное заведение, имела навыки разговорного английского, достаточно долго работала в компании и соответствовала всем критериям на новую должность. Ее заработная плата как секретаря была очень низкой. Я согласовала документ с описанием функционала, ее компетенций, обосновала ее перевод руководству компании, зафиксировала ее новый оклад в документе, собрав четыре подписи руководителей подразделений. К сожалению, через месяц я узнала, что после ее перехода, директор по кадрам заработную плату ей не увеличила, обосновав тем, что сделает это с нового года. В новом году ее зарплату увеличили, но не в тех объемах, которые были согласованы мною в документе. Это вызвало у меня резкую негативную реакцию, но я не вмешалась в ситуацию. Сама она выяснять вопрос своей заработной платы с  директором по кадрам не пыталась.

Я знала об этой ситуации, но для себя приняла решение, что вопросы своей заработной платы сотрудник должен решать самостоятельно, тем более, что я формально сделала все, что могла, а мое личное дальнейшее вмешательство привело бы к усилению, и без того существовавшего, скрытого конфликта с директором по кадрам. Подтолкнуть меня выступить могло бы прямое обращение данной сотрудницы ко мне за помощью. В результате, данная сотрудница уволилась из компании и я считаю, что это очень хорошо, т.к. сейчас ее ценят, платят в два раза больше и работает она в западной компании, используя свои великолепные и профессиональные и языковые навыки.

Конечно, я была недовольна тем, как разворачиваются события, и эта ситуация по сути запустила механизм моего ухода из компании. На самом деле я хотела бы довести этот беспрецедентный случай до высшего руководства, чьи подписи стояли на документе, подтверждающем новую заработную плату сотрудницы. Помочь в данной ситуации могло бы инициатива от сотрудницы, четкая регламентация внутренних переводов по компании, заинтересованность руководства в выращивании кадров, моя активность и более высокая стрессоустойчивость.

Н.

Дайте ценностям право голоса. История десятая

Я работаю в консалтинговой компании и занимаюсь внедрением информационных систем управления предприятием в роли руководителя проекта. Как-то на одном из проектов уволился специалист по функциональному направлению «Управление производством» и на проект в срочном порядке нашли замену. Я переговорил с сотрудником (его звали Андрей), которого рекомендовали на проект и дал положительную оценку. Андрей обладал очень глубокими знаниями по требуемому направлению, имел три (!) высших образования, включая кстати и МВА. В общем, Андрей сразу включился в работу и вроде бы все пошло по плану. Но через некоторое время я заметил, что члены нашей проектной команды начали сторониться Андрея. Проектные решения, которые им разрабатывались были хороши, но не проработаны со специалистами других смежных функциональных направлений.

Я решил разобраться и выяснил, что Андрей не сдерживает своих эмоций при обсуждении рабочих моментов. В основном он требует, чтобы все одобрили его мнение и не допускает критики в свой адрес. В общем, он не хотел признавать командный стиль работы. В проекте стала проявляться атмосфера нервозности и негатива.  Конечно, я бы мог найти способ организовать работу так, чтобы Андрей мог и работать на проекте, но в этом случае я должен был постоянно подключаться к решению всех рабочих вопросов. Но я хочу сказать про ценность, которой я не могу пожертвовать – на проекте я признаю только командную работу и не терплю «королей-одиночек». Я сделал все, что считал возможным в этой ситуации (встречался и с ребятами и с Андреем, пытался наладить хоть какую-то рабочую атмосферу и т.п.), но через некоторое время все-таки понял, что надо делать выбор. Надо сказать, что у Андрея трое детей и я знал, что в случае если я его отстраню от проекта, руководство компании не предложит ему другой позиции и он вынужден будет уволиться. Но я все-таки принял решение об исключении Андрея из проектной команды.

Анализируя данное решение, я все-таки считаю, что я поступил правильно и удовлетворен данным поступком. Проект мы довели до положительного завершения, а Андрей в скором времени нашел другую работу. При отстаивании своей позиции в данном вопросе я опирался на ценности командной работы, которым я не могу не следовать в своей профессии.

***

Как я уже говорил, я занимаюсь проектной деятельностью – внедрением информационных систем. Организационная структура проекта включает в себя несколько функциональных групп, у которых соответственно тоже есть руководители. Проект по внедрению должен состоять из строго определенных этапов, которые следуют один за другим. В очередном проекте один из этапов – интеграционное тестирование бизнес-процессов – попал на период между майскими праздниками с 5-го по 8-е мая. В этот период многие специалисты берут отпуска. И это приветствуется, потому что специалист в этом случае отсутствует минимум рабочего времени. Но в этот раз на эти даты была запланирована очень плотная работа с заказчиком, от результатов которой зависело закрытие этапа работ. И именно на этот период заявления на отпуск принесли три ключевых специалиста, один из которых был руководителем функциональной группы. Передо мной встал выбор – отпустить их и подвергнуть сильному риску сдачу работ по проекту или не отпустить и свести риски к минимуму.

Необходимо отметить, что данные специалисты вытянули на себе одно из ключевых функциональных направлений по проекту и долгое время работали без выходных. Но я все равно был очень удивлен, что они не подумали о критичных задачах, когда планировали отпуска. При выборе я понимал, что если я не подпишу заявления, то получу в команде озлобленность, негативную обстановку и т.п. Мне было дорого отношение именно этих специалистов ко мне и к проекту, поэтому я поставил им задачу полностью обеспечить передачу дел на этот период другим сотрудникам (естественно, при этом мы теряли в качестве выполнения работ).

Данным решением я не удовлетворен – думаю, что мне не хватило жесткости. Так в проекте поступают редко – оставляют функциональное направление без ключевых специалистов и тем более без руководителя и ребята это понимали, но все равно сделали так, как им было удобно. А я не захотел резкого повышения негативной атмосферы в команде проекта и в принципе, пошел на поводу, правда, заставив их перед отпусками выложиться на полную катушку. В отстаивании моей позиции, скорее всего, мне помешали те хорошие отношения, которые у нас сложились и преувеличенная боязнь их потерять. Думаю, что в работе это не должно мешать и это моя основная ошибка. Мне не следовало поддаваться страхам потерять командных дух, а четко показать, что в данный момент они подставляют как сотрудников своей функциональной группы, так ставят под угрозу результаты всего проекта в целом.

О.

Этическая слепота. Почему хорошие люди принимают ужасные решения

В начале 2000-х в ответ на растущее возмущение общества неэтичным поведением бизнеса появилась «теория гнилых яблок» (bad apples). В соответствии с ней этические проблемы компаний не имеют системного характера, это частные случаи, несколько гнилых яблок в ящике. Стоит их убрать, и проблема исчезнет. Очень удобно: уволили несколько человек — и репутация восстановлена. Но практика показывает, что ликвидация гнилья не дает устойчивого результата. Плохие люди уходят, а неэтичные практики остаются. И причины надо искать не в отдельных индивидах. Что-то не так с системой.

Принстонский психолог Джон Дарли утверждает, что корпоративный мир требует от людей не замечать моральных последствий своего труда: «Мы становимся слепыми к самим себе, к своему лучшему я». Дарли — один из тех, у кого брала интервью для своей книги «Умышленная слепота. Почему мы игнорируем очевидное» Маргарет Хеффернан (Margaret Heffernan. Wilful Blindness. Why We Ignore the Obviuos at Our Peril). Название родилось во время чтения судебных стенограмм по делу Enron и его руководителей — Джеффри Скиллинга и Кеннета Лэя. Хеффернан пришло в голову, что умышленная слепота — это фильтр, через который мы добровольно не замечаем того, что должны видеть в личных и профессиональных ситуациях. Наше нравственное сознание может отключаться под воздействием среды.

История автомобиля Ford Pinto стала символом хладнокровной максимизации прибыли в случае, когда на кону стояли человеческие жизни. Модель выпустили на рынок в 70-е. Это был субкомпактный экономичный автомобиль, полностью соответствовавший запросам потребителей того времени. Но с одной проблемой. Находившийся рядом с багажником бензобак взрывался при ударе в Pinto сзади. Инженеры Ford о проблеме знали. Компания получила более 50 000 претензий от потребителей, было проведено более 40 краштестов, которые подтвердили риск взрыва и гибели людей. Компания подсчитала прибыли и убытки проекта по изменению конструкции бензобака. Оказалось, что более выгодно выплачивать по решениям суда пострадавшим и родственникам погибших, чем инвестировать в технологические изменения. Ford принял решение ничего не менять. По разным оценкам в Pinto сгорели от 500 до 900 человек. Компания не остановила производство даже тогда, когда возросла частота смертельных случаев. Вместо этого они платили миллионы долларов по страховкам.

В августа 1978 года в Pinto погибли три подростка, и компания впервые была обвинена в убийстве по неосторожности. В конце концов присяжные проголосовали в пользу производителя, но репутации был нанесен колоссальный ущерб. Руководство Ford приняло решение прекратить производство модели. Почему они не сделали этого раньше? Неужели менеджмент и работники Ford — это кучка алчных людей, готовых жертвовать ради прибыли жизнями своих покупателей?

Нет, отвечают Гвидо Палаццо (Guido Palazzo) и Ульрих Хоффрейдж (Ulrich Hoffrage), профессора Лозаннского университета. В своем курсе «Принятие неэтичных решений в организациях» на Coursera.org они исследуют то же, что и Маргарет Хеффернан — феномен этической слепоты. Кейс Pinto, по их мнению, является типичным.

Дэннис Джиоя (Dennis Gioia), профессор менеджмента, в 70-е работал инженером в команде Ford по отзыву некачественной продукции. Позже он описал свой опыт: «После того, как я покинул компанию, я считаю, и учу этому менеджеров, что Ford имел этические обязательства перед клиентами и должен была отозвать Pinto. Но когда я там работал, я так не думал. Я вообще не помню, чтобы в этом кейсе обсуждался какой-либо этический подтекст. Почему я не замечал его? Что случилось с моей системой ценностей?»

Он отвечал за отслеживание информации, которая влияла на принятие решений. Одновременно контролируя около 100 активных кампаний по отзыву и множество других разрозненных случаев, он буквально тонул в работе. Кейсов Pinto с трагическими последствиями поступало сравнительно мало. Инженеры руководствовались четкими стандартами и операционными процедурами. Случаи анализировались по двум критериям: частоте и наличию четкой взаимосвязи проблемы с определенной частью автомобиля. Pinto не подходил по обоим критериям и кандидатом на отзыв не являлся. Высокий уровень сложности работы, постоянная нехватка времени и узкие рамки стандартизированных процедур не позволили инженерам компании разглядеть проблему в конструкции Pinto. Конечно, было и давление группы. «Если никто не замечает проблему, почему я должен чувствовать по-другому?» — говорил позже Джиоя.

Другие элементы этой истории делают рамки восприятия в компании еще более жесткими. Палаццо и Хоффрейдж предлагают взглянуть на более широкий контекст — организационный. Pinto был ребенком СЕО Ford Ли Якокки. Компании был необходим маленький автомобиль, причем очень быстро. Нефтяной кризис.  Конкуренты агрессивно захватывают ваш рынок, потому что им есть что предложить потребителям — экономичные малолитражки. Нужно как можно быстрее начать производить такую же модель. Разработчикам дали 25 недель, обычно давали 43. Кроме того, вопросы безопасности не были популярны в компании в то время. Якокка был известен своей фразой «Безопасность не продает». Также он установил два «лимита 2000»: Pinto не должен весить больше 2000 фунтов и стоить дороже 2000 долларов. В Ford было запрещено слово «проблема», самоцензура работала очень эффективно, так что Якокке говорили только то, что он хотел услышать.

В истории есть еще более широкий контекст — социальный. Во времена Pinto модель автомобиля могла полностью провалить краштесты и все равно выйти на рынок. Не было согласия и относительно того, как интерпретировать результаты испытаний. Pinto проходил тесты хуже, чем другие малолитражки, но лишь немного хуже. Инженеры компании сами ездили на Pinto и всем казалось, что это такой же безопасный автомобиль, как и другие.

В то же время активист Ральф Нейдер (Ralph Neider) написал книгу «Опасен при любой скорости» (Unsafe at Any Speed), в которой показал насколько производители невнимательны к вопросам безопасности и несут ответственность за гибель многих людей в авариях. Это было правдой, но воспринято индустрией в штыки. В то время причинами аварий считались сами водители, которые плохо водят, и дороги, которые плохо оборудованы. Давление социума создало в отрасли атмосферу «они против нас». Все внешние стали врагами: правительство, которое хотело регулировать поведение производителей, потребители, которые меняли свои привычки и ожидания от продукции. Работникам Ford, как и других автопроизводителей, казалось, что они держат осаду против всего мира. Ужесточение границ между производителями и обществом привело к тому, что компании стали нарушать существовавшие правила игры в погоне за удовлетворением своих интересов.

Нечего и удивляться, что инженеры Ford не рассматривали случай Pinto как особый. У компании даже был патенты на более безопасные бензобаки, но они были больше по размеру и отнимали место у багажника. Если бы у потребителей 70-х спросили, хотят ли они больше места в багажнике или более безопасный автомобиль, большинство предпочли бы багажник.

Социальный контекст также включает в себя доминирующую идеологию. Некоторые сферы можно назвать тоталитарными, потому что там нет возможности для различных интерпретаций и критики. Правила становятся догмами, а догмы отключают разум. На протяжении десятилетий доминирующей идеологией корпораций является максимизация акционерной стоимости.  В ее основе лежат базовые убеждения капитализма в том, что право собственности — ключевое в концепции прав человека, а наилучший способ распределения благ — рынок. На рынках люди встречаются как эгоисты, интересующиеся исключительно собственной выгодой. Жадность становится добродетелью. Вспомним фразу из знаменитой речи Гордона Гекко в фильме «Уолл-стрит»: «Жадность — это хорошо!» Менеджеры должны быть жадными, должны быть эгоистами, потому что это наилучший путь к увеличению прибыли. Это стало общим верованием, этому учат в бизнес-школах. Нетрудно представить, почему бизнес выключился из социального контекста, почему не принимает в расчет последствия своих действий для общества.

Конечно, Палаццо, Хоффрейдж и Хеффернан не ставят перед собой задачу оправдать компании, поступающие неэтично. Они ищут способы изменения практик ведения бизнеса. Как можно защитить себя и компанию от этической слепоты?

Маргарет Хеффернан говорит о «внутреннем критическом мыслителе», который помогает нам действовать независимо, а не в угоду другим. Она пишет о том, как важно задавать вопросы, простые уточняющие вопросы: я вас правильно понял? мы действительно это имеем в виду? И самый мощный вопрос: а что, если мы неправы? Исследовательница считает, что любому лидеру нужна команда: коучи, инакомыслящие, даже адвокаты дьявола. Все те, кто помогает увидеть то, чего он не видит.

Палаццо и Хоффрейдж утверждают, что мы находимся в сложной ситуации, потому что не просто жертвы среды и обстоятельств, но и те, кто эту среду создает, является ее основными движущими силами. Границы между жертвой и преследователем еще более размыты, когда мы имеем дело с групповым давлением. И все же у нас есть четыре защитных стратегии: осознавание, нравственное воображение, познание себя и постоянная тренировка «моральных мускулов».

Если проблема в жестких рамках, то гибкость и широта восприятия могут быть выходом. Для этого необходимо принимать решения осознанно. Если хотя бы немного увеличить время, отведенное на принятие решения, шансы преодолеть этическую слепоту возрастут в разы. И компаниям и индивидам полезно делать «глубокий вдох», переноситься в «здесь и сейчас», время от времени отходить от рутинного процесса и стандартных процедур. Для осознанности необходимо исследовать факторы среды. Например, такие широко распространенные практики как авторитарный стиль управления, индивидуализированная бонусная система и унижающие личность методы оценки персонала подталкивают людей к неэтичным поступкам.

Философ Ханна Арендт (Hannah Arendt) называла способность видеть моральные последствия своих действий нравственным воображением. Если решение принимается только из одной перспективы — экономической, как в случае с Pinto — риск не заметить человеческую трагедию очень велик. Каждая управленческая задача должна быть рассмотрена с разных углов, этический контекст подключать обязательно. Необходимо пригласить и заслушать все заинтересованные стороны, понять несогласных, вообразить как то или иное решение отразится на всех участниках ситуации.

Ключевой элемент в защите от этической слепоты — познание себя и своих ценностей. Касается как индивидов, так и организаций. Среда может временно победить нас, толкнуть на неблаговидные поступки, но ценности остаются с нами всегда, даже если мы забываем о них. Если вытащить человека из ситуации, вы услышите: как я мог так поступить? это противоречит моим убеждениям. Ценности — наш моральный компас. С этим инструментом надо ознакомиться и время от времени проверять его работоспособность, задавая вопросы: что важно для меня? какие принципы я буду отстаивать до последнего? Гвидо Палаццо считает страх одним из главных драйверов этической слепоты. В процессе принятия решения полезно спросить себя и команду: как бы мы поступили, если бы не боялись? Этот вопрос освободит от давления среды по крайней мере в воображении и позволит обратиться к ценностям.

Представьте себе защиту от этической слепоты как занятия спортом. Для Аристотеля мораль не правила, записанные в кодексах, а постоянная тренировка характера. Философ Гюнтер Андерс (Günther Anders) называл это моральной растяжкой, гимнастикой (moral stretching). Мы должны поддерживать наши моральные мускулы в форме. Мы утратим нравственность, если прекратим практиковаться в ней. Этическая слепота не возникает внезапно. Она развивается постепенно, мелкими шагами, которые сами по себе могут выглядеть совершенно безобидно. Опасны любые компромиссы и отход от соблюдения правил. Схема Бернарда Мэдоффа под названием «пирамида Понци» началась с незначительных изменений в отчетности, чтобы скрыть небольшие убытки. За 15 лет это превратилось в аферу на 65 миллиардов долларов. Ирония судьбы, Мэдофф сказал своей секретарше, которая была арестована за растрату за много лет до того, как были раскрыты его собственные преступления: «Ну, знаешь, так это и бывает, возьмешь сначала немного, может быть несколько сотен, потом несколько тысяч. Привыкаешь к этому и не успеваешь заметить, как воровство нарастает как снежный ком». Поддерживаем ли мы со временем один и тот же уровень этических стандартов или уже расслабились? Раскрываются ли случаи неэтичного поведения или мы предпочитаем не говорить об этом? Применяем ли мы этический кодекс без исключений?

Хоффрейдж предлагает время от времени измерять моральную температуру в компании. Это может сделать любой член команды, а не только лидер. Проверьте, насколько справедливы следующие утверждения:

1) У нас значительный дефицит времени.

2) Мы абсолютно поглощены нашей работой.

3) Давление по поводу результатов деятельности очень сильно.

4) Наши цели нереалистичны.

5) Если кто-то не вписывается в нашу среду, он здесь долго не задерживается.

6) В компании используется агрессивный язык.

7) Страх — широко распространенное чувство в нашей компании.

Это поможет понять в чем проблема и подскажет способы изменения рамок восприятия и преодоления этической слепоты.

Полина Кальницкая,
консультант по этике бизнеса,
преподаватель программ МВА, медиатор

Статья опубликована в журнале «Акционерное общество:
вопросы корпоративного управления» №11 (138), ноябрь 2015

Дайте ценностям право голоса. Как отстаивать то, что важно

В своей работе вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда ваши этические ценности вступали в противоречие с тем, что вас просили сделать, или с тем, как поступали ваши коллеги. Вспомните случай, когда вы сумели высказать свое мнение и действовать так, как считаете правильным. Что вы сделали и к чему это привело? Что подтолкнуло вас к решению высказаться? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы бы хотели поступить? Цель не в том, чтобы осудить или оправдать ваши действия, здесь нужно продумать некий идеальный сценарий. Что помогло вам в отстаивании своей позиции? Что еще могло бы помочь?

А теперь вспомните случай, когда вы не сумели отстоять свои ценности. Что вы сделали? К чему это привело? Почему вы не поступили так, как хотели? Что помешало? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы хотели поступить? Что помогло бы вам в отстаивании своей позиции?

Это упражнение под названием «Две истории» из учебной программы и одноименной книги «Дайте ценностям право голоса» профессора Мэри Джентайл (Mary Gentile) из колледжа Бэбсона (Babson College, США), цель — помочь людям накачать «этические мускулы», эффективно отстаивать свои ценности на рабочем месте.

Руководитель попросила меня уволить беременную сотрудницу, так как нашему рекламному агентству было неудобно оформлять ей декретный отпуск. Я не стала уточнять что значит «неудобно» и заставила ее уволиться, применив психологическое давление. Я прекрасно понимала, что делаю очень плохо, и страшно переживала, но у меня и в мыслях не было, что я могу сопротивляться. Спустя какое-то время я ушла из этой компании. Что могло бы помочь мне? Я совсем не умела говорить «нет», использовала разные тактики ухода от прямого отказа во всех сферах жизни. Это лишало меня возможности подумать о том, почему я не хочу делать это, чего я на самом деле хочу. Сейчас кажется, мне могла бы помочь большая информированность о правах беременной женщины и формировании социальных отчислений. Я была молодым специалистом, боялась плохо справиться с заданием и потерять хорошую работу. Теперь я сама руководитель и понимаю, что хороший молодой специалист — большая редкость, и вряд ли меня уволили бы тогда за отстаивание своей позиции. Нужна уверенность, чтобы сказать «я это делать не буду».
Один из вопросов, которые часто возникают в связи с темой выбора на рабочем месте, это вопрос о том, есть ли свободная воля в бизнесе? Мэри Джентайл отвечает на него так: наличие свободной воли — это сам по себе вопрос свободной воли, исследования, которые проводились в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», однозначно показывают, что одни из нас действуют так, как будто выбор есть, а другие — как будто его нет. Конечно, не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций, но даже те примеры, где люди описывали свой эффективный опыт отстаивания ценностей, говорят нам о том, что в тех же самых организациях у них были коллеги, которые поступили по-другому.

В наши намерения не входит делать заключения о том, что все те, кто озвучивает свои ценности, обязательно лучше, смелее и компетентнее коллег, которые предпочли промолчать. Гораздо важнее понять почему мы выбираем тот или иной вариант говорить и действовать и как мы можем укрепить нашу уверенность.

Упражнение «Две истории», сущность которого заключается в изложении и анализе реальных ситуаций, можно выполнять по-разному. Это может быть практикой письменной саморефлексии в одиночестве, а может быть групповым действием, когда вы не только осмысливаете свой опыт, но и слушаете истории других, обогащая собственные представления о том, в какие ситуации попадают люди и что помогает им принимать решения. В рамках учебной программы и исследования Мэри и ее команда получили возможность исследовать сотни историй студентов бизнес-специальностей, слушателей программ МВА и менеджеров компаний в разных странах. Здесь я хотела бы поделиться некоторыми результатами этого исследования, ее мыслями и наблюдениями, перемежая их своим опытом проведения тренингов по отстаиванию личных ценностей на рабочем месте.

Кажется, мы не так сильны и не так слабы, как предполагаем. Понимание того факта, что мы способны говорить и действовать в соответствии со своими ценностями, а также того, что мы не всегда делаем это, возможно, наилучший способ размышлять о ценностях и выборе на рабочем месте. Выбор отстаивать то, что ценно, — в большей степени вопрос навыка, чем праведности, а «Две истории» разработаны для того, чтобы помочь обнаружить и развить компетенции, необходимые для приведения в соответствие наших представлений о том, что правильно, с тем, чего от нас ожидают боссы, клиенты, коллеги и организация в целом. Часть упражнения сфокусирована на списке «помощников» и «вредителей», благоприятствующих факторов и препятствий, которые влияют на нашу способность и желание отстаивать ценности.

Какие же уроки мы можем извлечь из опыта, полученного в рамках программы «Дайте ценностям право голоса» в разных странах мира?

Начнем с того, что это отнюдь не легкое упражнение. Обычно нужно время, чтобы поразмышлять над примерами. Если мы не действуем в соответствии со своими ценностями, то можем задвинуть эти неприятные воспоминания на задворки сознания, они не сочетаются с нашим видением себя как хороших людей. Но если ситуации не отрефлексировать, мы можем обречь себя на их повторение снова и снова и поддаться соблазну рассматривать себя исключительно как положительного героя и остаться слепыми к тому, что влияет на наш выбор в реальности. Важно сопоставлять эти неприятные воспоминания со случаями, когда мы фактически действовали в соответствии с нашими принципами, чтобы не впадать в другую крайность — восприятие себя как неспособного отстаивать то, что важно. Наша двойственность становится ресурсом для будущих действий.

Все истории распадаются на три категории. Истории о «неправильном», которое нас просят или заставляют сделать (исказить потраченные на проект часы или финансовый отчет, дать экспертное заключение, поддерживающее некую позицию, не совпадающую с требованиями законодательства и т.д.).

«Меня попросили увеличить в отчетности количество часов, потраченных на клиента».

«Вице-президент приказал мне собрать компромат на начальника департамента. Я отказался. Моей жене стали поступать звонки с угрозами».

Истории о «неправильном», совершенном в отношении других, в которых мы оказываемся наблюдателями и должны решить, вмешиваться или нет (несправедливое обращение с кем-либо, нарушение договоренностей, подтасовка фактов и тд.).

«Руководство считало, что при общении с покупателями мы не должны упоминать о том, что продукт еще не прошел весь цикл тестирования».

«Мне не удалось отстоять систему мотивации, сотрудники стали увольняться».

«Я три года пытаюсь объяснить им, что штрафы демотивируют людей».

И истории о «неправильном», которое было совершено другими в отношении нас.

«Руководство не выплатило обещанные бонусы, как будто договоренностей и не было».

«Она сказала, что я не вправе претендовать на льготный рабочий график для матерей с малолетними детьми, хотя это предусмотрено политикой компании».

Что облегчает наше высказывание и действие? Часто то, что мешает — это отсутствие или обратная сторона того, что помогает. Выяснение того, что помогает, запускает процесс планирования как это получить. Так начинаем понимать, что мы не пассивные жертвы обстоятельств и можем укрепить нашу авторскую позицию даже в сложных ситуациях.

В ходе анализа историй и проведения интервью в программе «Дайте ценностям право голоса» было выявлено несколько общераспространенных факторов, способствующих принятию решения об активном отстаивании своих ценностей.
Привлечение сторонников. Многие чувствуют себя комфортно только тогда, когда не одни на поле боя. Но для кого-то быть «одиноким рейнджером» — действительно вдохновляющая и ресурсная позиция. В большинстве историй об успешном опыте отстаивания своих ценностей при всем разнообразии ситуаций объединяет то, что люди обсуждали свою позицию или советовались с кем-либо. Это действие делает наше решение высказаться более реальным, после обсуждения с тем, кто тебя поддерживает, избежать выбора «говорить»  намного труднее.

Стоит подумать над тем, как можно заранее создать свою собственную команду поддержки на случай типичных для вашей отрасли и должности ценностных конфликтов. Для юриста, занимающегося вопросами корпоративного управления в компании, это может быть корпоративный секретарь, члены аппарата совета директоров, сами члены совета. Выстраивание доверительных отношений с людьми, занимающими ключевые позиции, — дело небыстрое, но благодарное. Отношения с наиболее важными сторонниками необходимо культивировать.

Союзников можно найти и вне организации. Несмотря на то, что их не будет с вами в момент взаимодействия с оппонентами, их психологическая и экспертная поддержка — солидное подспорье. В такой роли могут выступить как внешние консультанты, включая юристов, психологов и коучей, так и люди, занимающие позиции, сходные с вашей, в других организациях. Становится очевидно, насколько могут быть полезны профессиональные сообщества, формализованные или нет (ассоциации корпоративных директоров, юристов, корпоративных секретарей). Не игнорируйте и своих друзей, членов семьи. Даже если они не разбираются в проблеме профессионально, они станут вашими первыми «слушателями» и выскажут свое мнение по поводу стратегии поведения и ваших аргументов. Да просто выслушают — уже хорошо.

Безусловно, при взаимодействии с союзниками вне организации, вам придется выдавать лимитированную или даже гипотетическую версию происходящего, учитывая необходимость сохранения конфиденциальности. Но сам факт разговора с человеком, который разделяет ваши идеи, помогает выходить за рамки контекста и снижает степень давления  обстоятельств.

Сторонники могут быть найдены или даже созданы. И это тоже вопрос нашего выбора. Некоторые люди находили сторонников, просто спрашивая мнение других: ты когда-нибудь сталкивался с подобной ситуацией? как разрешались такие проблемы раньше?

Важный момент — какой вопрос задать. Спрашивайте о том, что вы хотите услышать. На одном из занятий по этике меня спросили, стоит ли с кем-нибудь советоваться человеку, который доверяет чужому мнению больше, чем своему. А какой вопрос будет задан? «Что делать?» — вопрос бесполезный и даже вредный. Во-первых, тот, кого вы спрашиваете, может почувствовать, что на него перекладывают ответственность за решение, и не захочет отвечать. Во-вторых, вы действительно хотите, чтобы за вас кто-то решил? Не будет ли более конструктивным выслушать историю из опыта человека, спросить, считает ли он те или иные аргументы эффективными и задать другие вопросы, касающиеся деталей вашей позиции или сценария? Решение, которое вы примете сами на основании всей полученной информации, будет вашим продуманным решением.
Отбор и планирование взаимодействия с целевой аудиторией. Важно подумать не только о том, кому мы будем говорить о своих возражениях, но и о том, кому нужно говорить первым. Правильный отбор целевой аудитории, которая уполномочена принимать решения, — важный благоприятствующий фактор для эффективного отстаивания ценностей. Если мы пытаемся убедить в неправильности выбранного пути кого-то, кто стоит выше нас в организационной иерархии, иногда бывает полезно поговорить с тем, кому наш оппонент доверяет и чье мнение будет для него авторитетным. Речь идет не просто о привлечении сторонника, а об использовании авторитета и позиции другого лица. Если генеральный директор требует от корпоративного юриста отказать акционеру в реализации его законного права и не слушает доводы против такого решения, то возможно, юристу стоит обратиться к кому-то из членов совета директоров.

Иногда нужно спланировать целую серию бесед. Из интервью, проведенных в ходе исследования, выяснилось, что наиболее эффективные, меняющие мнение беседы происходят лично, один на один, после того, как стало публично известно о спорном вопросе. Людям легче менять свое мнение, когда это происходит с глазу на глаз. То, что обсуждение будет происходить постфактум, дает время для исследования по вопросу и подготовки плана действий. Часто мы чувствуем, что если не высказались сразу, то время упущено. Практика показывает, что это не так: много респондентов рассказывали о том, как они преуспели в пересмотре решения, которое первоначально выглядело как окончательное.  Если вы верите, что можете вдохновить сразу целую группу, или нет никакого шанса встретиться с нужными людьми один на один, вам предстоит выступление перед аудиторией.
Сбор информации. В попытке избежать конфронтации или выйти из неприятной ситуации как можно скорее мы бываем склонны выдавать свое мнение немедленно, эмоционально и без всякой подготовки. Для победы важно сделать паузу и выполнить домашнее задание — собрать необходимые данные, которые проиллюстрируют верность позиции. Чем больше информации есть у нас, тем более мы уверены в своей правоте. Информация усиливает решительность. Сбор информации требует тестирования наших первоначальных позиций, основанных на ценностях, снова и снова.

Что такое убедительная презентация собранных данных? Дерево решений или другое графическое изображение различных выборов и их последствий? Правовое заключение с подробным изложением доводов и ссылками на соответствующее законодательство? Все, кто рассказывает об эффективном опыте отстаивания своих ценностей, старались соответствовать предпочтениям и склонностям своей целевой аудитории.
Понимание потребностей, страхов и мотивации аудитории. Помимо анализа информации, взвешивания за и против, подсчета прибылей и убытков необходимо понять личные и профессиональные мотивы тех, кто так или иначе имеет отношение к сложившейся ситуации. Что действительно поставлено на карту для того, кого вам нужно переубедить? Эти знания помогут избежать неверных аргументов. А может, вы поймете, что нужно искать совсем других людей для принятия решения.
Начните с вопросов. Иногда для того, чтобы получить больше информации, привлечь союзников и убедить аудиторию, нужно начать с вопросов, а не с утверждений. Вместо произнесения страстной речи — подход иногда эффективный, но несущий большие риски — лучше попытаться показать пример поведения, которое побуждает ваших слушателей ставить вопросы и искренне говорить о своих предположениях. В лучшем случае вам удастся убедить или переубедить собеседников, а в худшем вам станут известны наиболее важные доводы оппонентов.
Поэтапное планирование. Одни ситуации требуют от нас четко определенного по времени действия, другие являются комплексными конфликтами, требующими не единичного решения, а изменения практик компании. В таких ситуациях мы сталкиваемся с необходимостью планировать серию шагов в течение длительного времени. Например, когда мы имеем дело с корпоративным мошенничеством и другими коррупционными практиками. Если мы обнаружили схему откатов, то требуется не просто озвучивание позиции, особенно если наше положение в корпоративной иерархии не слишком высоко. Нужен целый ряд продуманных мероприятий, включая сбор фактов, привлечение сторонников, разработку альтернатив и изменение политики компании. Такие действия несут в себе немалые риски, в том числе и для того, кто решился говорить, поэтому критически важно выстроить доверительные отношения со всеми ключевыми лицами, выбрать правильный тон и демонстрировать лояльность организации.

Все это требует времени и терпения, поэтому пошаговый план поможет не только достигнуть результата, но и будет поддерживать дух и верность взятым на себя обязательствам того, кто решил отстаивать свои ценности.
Правильная подача информации. Как важны формулировки. В книге Мэри использует термин «рефрейминг», перевод этого слова как «перефразирование» не отражает всех аспектов ситуации. С другой стороны, у нас уже устоялся термин «рефрейминг» из практики нейро-лингвистического программирования. Пытаясь лавировать между соответствием и полнотой значения, я все же оставлю «рефрейминг», но будем иметь в виду, что здесь он используется не как рекомендация техник НЛП, а как слово, наиболее полно объясняющее различные виды переформулирования позиции того, кто отстаивает свои ценности.

Рефрейминг является одним из наиболее эффективных «помощников». Один из видов рефрейминга — это перефразирование. Например, «возможности компании, которые влекут за собой неэтичные последствия», могут быть преобразованы в «риски, которых мы все хотим избежать». Другой вид — это преобразование ситуации win-lose в win-win путем анализа и разработки альтернатив. Я уже упоминала в качестве гипотетической ситуацию, когда генеральный директор требует от юриста обоснований для отказа акционеру в реализации его права. Вместо того, чтобы рассматривать это как битву компании с акционером, из которой еще неясно кто выйдет победителем, можно предложить провести переговоры и выяснить что конкретно не устраивает акционера, вместе с ним поработать над вариантами других видов компенсаций.

Речь не идет о подмене реализации права на что-то другое, речь идет о выяснении его реальных потребностей, ведь одни и те же требования могут быть порождены совершенно разными причинами, юридическое обоснование может быть прикрытием каких-то других побудительных мотивов. Для разрешения конфликта можно использовать посредника — медиатора. Все это может предложить корпоративный юрист, отстаивая свою позицию несогласия с отказом в реализации права акционеру как действием, противоречащим законодательству.

При более глубоком анализе обнаруживается ложная суть некоторых доводов. В историях студентов Американского Университета Шариата в ОАЭ одной из наиболее частых причин не отстаивать свои принципы была такая: «Я не хотел навредить своей семье и друзьям».  Если я не хочу ранить друзей, предполагаю ли я, что они тоже не хотят меня ранить? Возможно, мне нужно поделиться с ними тем, как важен для меня этот вопрос, и апеллировать к их преданности.

Через рефрейминг мы начинаем видеть, что  приравнивание действий в соответствии со своими ценностями с предательством по отношению к друзьям и приравнивание преданности к неозвучиванию своих ценностей должно быть пересмотрено. Лояльность против честности — ложная дихотомия, мы понимаем это как только начинаем реконструировать выборы и реакции. Подобрать нужные слова — вопрос времени, которое требуется на переваривание первых эмоциональных впечатлений и разработку сценария поведения.
То, что не зависит от нас. Существует целый ряд «помощников», которые не находятся под нашим прямым контролем и являются характеристиками организации, в которой мы работаем. Все же косвенно контролировать это мы можем, если намеренно ищем работодателям с желательными характеристиками корпоративной культуры. Это культура открытости, где ценятся различные мнения, а механизмы принятия решений по проблемным вопросам прозрачны. Механизмы могут быть чем угодно — от групповых дискуссий до конфиденциальных горячих линий и должности этического омбудсмена. Многие указывают в качестве фактора, который укрепляет их уверенность и усиливает имеющиеся аргументы, приверженность компании принципам этики бизнеса.
Понимание того, что мы можем отстаивать свои ценностей и делаем это, а также иногда этого не делаем, не помещает нас в разряд «неправедных» или «неэтичных» людей и вместе с тем не освобождает от обязанности проявлять бдительность. Психолог Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» (The Happiness Hypothesis) объясняет, что люди ценят выбор настолько, что помещают себя в ситуации выбора даже тогда, когда это мешает нашему счастью. Он предлагает обращаться с проблемой наличия выбора так, чтобы понимать, что он несет не только прекрасные возможности, но и бросает вызов в виде потенциальных обязательств.

Отстаивание ценностей может стать не просто «выбором по умолчанию», но мускулами, которые необходимо тренировать. Чем больше мы практикуемся, тем легче нам будет делать это снова и снова. Для многих, с кем были проведены интервью в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», тренировки стали настолько регулярными, что отстаивание ценностей уже не является вопросом выбора, а сразу попадает в разряд «разработка стратегии и ее реализация».

 

Полина Кальницкая,
консультант по этике бизнеса,
преподаватель программ МВА, медиатор

Опубликовано в журнале «Акционерное общество. Вопросы
корпоративного управления» № 1(140), январь 2016.

Дайте ценностям право голоса. История восьмая

Я работала в крупной компании в должности регионального директора и получила предложение перейти в центральный офис руководителем отдела недвижимости. Это было долгожданное повышение, и я не придала большого значения условию: бывший руководитель отдела оставался работать под моим началом, потому что он в компании с момента ее основания и, несмотря на то, что с обязанностями руководителя отдела не справлялся, увольнять его было жалко. Мужчине предпенсионного возраста трудно найти новую работу. Сомнения были, но я согласилась. Работы было много, практически все требовало коренных изменений. Мы работали по 9-10 часов, при этом весь персонал, кроме бывшего руководителя отдела, меня поддерживал. А он просто ничего не делал, и когда я просила объяснить причину, он молчал и смотрел на меня с ненавистью.Обстановка в отделе была напряженная. Я пыталась перевести его в другой отдел, но руководители подразделений категорически отказывались его принимать. Директор компании предложил мне его уволить. Передо мной встала дилемма: терпеть и выполнять его работу и дальше или уволить пожилого человека, у которого к тому же оказались непогашенные кредиты. Я пыталась говорить с ним, он признавал, что ничего поделать с собой не может, не может мне подчиняться. На просьбы уволить его без моего участия руководство отвечало отказом, а в день его увольнения мой руководитель и вовсе не пришел на работу. Во время разговора с моим подчиненным мне было очень стыдно. И потом я чувствовала себя отвратительно долгое время. На следующий день мой руководитель сказал: «Вот видишь, все гораздо легче, чем кажется». Он просто переложил неприятную процедуру и негатив на меня.

Я сделала то, чего от меня ожидали, так как не могла позволить себе потерять работу, я воспитывала ребенка одна, и мои руководители это знали. Это было воспринято мной как психологическое насилие, потому что мое воспитание не позволяло делать то, что я сделала.

Второй случай произошел со мной через год в той же компании. Я приобрела опыт и авторитет и мне казалось, что этого достаточно, чтобы меня уважали. Оказалось, что это не так.

В одном из отделов в должности менеджера работала девушка, которая, я об этом не знала, была племянницей моего непосредственного руководителя. Однажды у нас произошел инцидент, она неуважительно отнеслась к моему мнению, хотя и была по должности ниже. А на просьбу объяснить свое поведение ответила матом. На мой вопрос «неужели так можно себя вести» мой начальник ответил: «Да, с тобой можно». Я позволила один раз поставить себя в такое положение и ничего не ответила, значит, так будет всегда. В тот же день я написала заявление об уходе и, несмотря на уговоры, уволилась, отработав положенные две недели.

Если один раз покажешь свою слабость и то, что можешь поступиться моральными принципами, это будет работать против тебя всегда!

И.

Дайте ценностям право голоса. История седьмая

Я работал директором по продажам в компании Х. Компания была динамичной и быстрорастущей. Высокий уровень требований со стороны генерального директора и акционеров оказывал сильное давление на все службы, в первую очередь на дирекцию продаж. С сотрудниками, не выполняющими план продаж более одного месяца, расставались без промедления, невзирая на заслуги и регалии.Кризис на рынке строящегося жилья существенно усложнил задачу по выполнению плана строительным отделом, начальник отдела был уволен. Передо мной поставили задачу по поиску нового начальника отдела. Спустя два месяца был найден перспективный кандидат с очень хорошим бэкраундом. Он принял наше предложение, уволился с прежнего места работы и вышел на работу.

Через неделю меня вызывает гендиректор и говорит, что с новым начальником отдела необходимо расстаться, т.к. ему порекомендовали очень сильного сотрудника на эту позицию. От HR директора компании я также узнаю, что этот кандидат — сын друга генерального директора. Передо мной ставят задачу спровоцировать  ситуацию, чтобы сотрудник сам написал заявление и ушел из компании. Необходимо отметить, что у сотрудника двое детей, одному из которых два месяца, супруга в декретном отпуске.

Я принял решение отстаивать своего сотрудника. Я не раз увольнял людей и принимал жесткие решения, но эта ситуация была из ряда вон. Мне ставилась задача уволить профессионала, который мог принести компании и мне огромную пользу. При этом я понимал, что это увольнение вызовет серьезные проблемы в семье у сотрудника, а значит и размеры бедствия будут больше, чем можно предположить. Также я осознавал, что если позволить гендиректору не считаться с моим мнением это войдет в правило и осложнит мою работу в компании.

Я стал вести переговоры с генеральным директором о том, что я готов отвечать за продажи компании только при условии, что самостоятельно комплектую штат. Руководство даже при самой жесткой моей позиции не станет расставаться со мной осенью, когда осталось три месяца до закрытия годового плана. Мы шли на выполнение годового плана и замена директора по продажам могла сорвать положительную динамику и, как следствие, выплату бонусов топ-менедженту.

Я вел работу с разных фронтов: пиарил сотрудника через HR службу, давал ему свои наработки, помогал завоевать как можно быстрее уважение и поддержку подчиненных. Так же я искусственно создал проблемную ситуацию с клиентом, которую дал решить этому сотруднику. Проблема была решена.

В итоге создалась ситуация, при которой уволить его было очень опасно и непрофессионально. Гендиректор понял это, я перестал отстаивать свою позицию. В итоге он сам предложил мне оставить данного сотрудника, выдав это решение за свое («его интуиция ему говорит, что это очень перспективный работник»). Я не стал спорить.

Я удовлетворен своим решением, но не ситуацией в целом. Для меня важно уважать своего руководителя и его решения. После этого случая это стало сложно. Также мне было неприятно осознавать, что в компании сотрудники (пусть некоторые) могут знать, что моих сотрудников можно увольнять без моего согласия. Несмотря на то, что я отстоял свою точку зрения, вся ситуация могла плохо повлиять на мой авторитет в компании.

Отстоять свою позицию мне помогло то, что я осознавал зависимость генерального директора от меня, мне также помогло осознание собственной правоты и нежелание быть бесчувственным «психопатом».

Та же компания X, но сменился гендиректор. Новый генеральный  считал, что основной рычаг управления людьми — это внушение страха. При каждом удобном случае он штрафовал своих подчиненных.

Ему позвонил недовольный клиент и пожаловался на наших штатных укладчиков, которые плохо уложили паркет в его квартире.  Здесь надо добавить, что директор не только сам принимал жесткие решения, но и требовал того же от всех руководителей. Он вызвал меня и поставил задачу разобраться в ситуации. Я понимал ,что он ждет от меня не только разбора, но и наказания всех сотрудников данного филиала. В тот период филиал не выполнил план и не получил часть премии, дополнительный штраф существенно снижал и без того маленькую зарплату работников.

Мне было жаль наказывать сотрудников по-крупному, но при этом я понимал, что слишком лояльное наказание обернется против меня. Генеральный директор сочтет меня «мягкотелым» руководителем. Я решил пойти от противного. Через два дня я дал вариант собственного расследования по данному вопросу и предложил крайне жесткие штрафы. Я ждал, что генеральный сочтет их завышенными и «с барского плеча» уменьшит до разумных.

К моему удивлению, директор принял мое предложение и подписал данные депримирования. На мой вопрос «А Ваше мнение, не круто ли я взял…?» он ответил –«нормально, молодец». В итоге это было мое решение, которое могло развалить один из подотчетных мне филиалов. Я довел информацию о штрафах до филиала, старался максимально снизить накал данного вопроса. Для этого я провел в филиале неделю держа микроклимат коллектива в своих руках и сумел удержать его в рабочем состоянии.

Сейчас бы я поступил иначе и принял решение о меньшем размере штрафов. При этом я понимаю, что полностью блокировать наказание  я бы не смог. Здесь мне были бы необходимы более высокие социальный и должностной статусы.

И.

Дайте ценностям право голоса. История шестая

Я занимал должность главного технолога в одном из предприятий транснациональной пивоваренной компании. Пивоварни находились в разных городах России, но центральный офис находился в Москве. Стратегическое управление компанией и взаимодействия между всеми пивоварнями осуществлялось из «Центра». Компания динамично развивалась, пришли новые люди, как в центральный офис, так и на предприятия.

К нам на завод был назначен новый директор по производству, и одновременно новый генеральный директор завода. До этого они работали в другой компании пивоваренной отрасли на одном предприятии. Меня подчинили директору по производству. Все мы после нового назначения  пытаемся проявить себя, директор по производству не был исключением. Он начал экспериментировать с технологическими режимами на всех стадиях производства. Все шло хорошо, некоторые вещи мы стали применять. Но с экспериментом режимов брожения не сложилось, начались проблемы.

Я ежедневно докладывал о состоянии дел, на что он говорил, что все нормально, продолжаем. Ситуация ухудшалась, я вынужден был ему сообщить что если не остановить эксперимент, то в скором времени производство остановится. Прекратить эксперимент мне не разрешили. Директора по производству я предупредил, что если процесс будет продолжаться,  я вынужден буду  доложить главному пивовару компании о сложившейся ситуации. Прошло некоторое время, ничего не изменилось,  и я доложил в центральный офис.  В тот же день главный пивовар вылетел к нам на завод исправлять ситуацию и разобраться в причинах.

Генеральный директор компании затребовал от меня и директора по производству письменных объяснений. Через некоторое время проблема была решена, производство не остановилось, но выпуск готовой продукции на некоторое время сократился. Все происходило зимой, срыва поставок готовой продукции не произошло, были достаточные остатки на складах. Так же наши пивоварни в других городах помогли.  Настал момент выявления причин и виновных.

Я честно доложил генеральному директору предприятия, директору по производству предприятия и главному пивовару, что в объяснительной записке генеральному директору компании я напишу все как было.  И тут начался прессинг. Генеральный директор завода совместно с директором по производству начали уговаривать меня, чтобы в объяснительной записке я написал, что выполнял указания главного пивовара компании и его  заместителя.  Заместителем главного пивовара работала женщина, которая до этого работала на нашем заводе, была моим руководителем, наставником и учителем профессии. С ее переходом в головной офис я сменил ее на должности главного технолога завода. Главный пивовар компании вызывал мое уважение, он очень многому меня научил.

Мне предлагали карьерный рост, повышение заработной платы и т.д. если я сделаю, как просили. Я не мог переложить вину на них, я посчитал, что это будет подло с моей стороны и отказал. Я четко изложил все факты, которые привели к проблемам в производстве.  Затем пошли угрозы и в итоге мне предложили уволиться. Я отказался уволиться по собственному желанию и меня сократили.

К такому поступку меня подтолкнуло следующее:

  • Уважительное отношение к заместителю главного пивовара компании и к главному пивовару;
  • Хамское отношение генерального директора завода и директора по производству;
  • Безразличие к происходящему генерального директора компании (я знал что мне придется уйти, но я хотел чтобы невиновные не пострадали). Работать с такими руководителями я бы не смог;
  • Поддержка коллег;
  • Мое воспитание.

Я полностью удовлетворен своим поступком, скажу больше – я  горжусь им.  Эта ситуация меня многому научила, я приобрел колоссальный опыт.

                                                                                                         И.