Дайте ценностям право голоса. История пятнадцатая

I

В то время я работал в шахтостроительной организации. Мы выполняли строительные работы для одного клиента в Мурманской области. Я был на хорошем счету у руководства компании, и на заключительном этапе строительства (запуск объекта намечался через несколько недель) меня отправили в длительную командировку на объект в целях контроля выполнения договорных обязательств по строительству в части сроков и качества выполнения работ. Буквально в первый день моего пребывания на объекте наши работники совершили недопустимую ошибку и при монтаже повредили дорогостоящее оборудование клиента, без которого пуск объекта был бы невозможен. Заказчик не был в курсе случившегося, так как никого из его представителей в этот момент на объекте не было. Вечером этого дня было намечено ежедневное совещание, в рамках которого все подрядные строительные организации (мы – в том числе) должны отчитываться перед генеральным директором клиента о ходе выполнения работ.

Перед совещанием со мной связался мой непосредственный линейный руководитель из Москвы и дал распоряжение ни при каких обстоятельствах не докладывать заказчику о том, что произошло на объекте. Наша организация отчитывалась перед клиентом одной из последних, так что у меня было около часа времени подумать как мне поступить. В итоге, когда подошёл мой черёд, я доложил о том, что у нас непредвиденные обстоятельства. Это привело к тому, что в этот же день со мной связался генеральный директор нашей компании и объявил мне выговор с занесением в личное дело по статье «халатное отношение к должностным обязанностям» и пригрозил увольнением, если я всё не исправлю и не закончу работы в срок.

На самом деле почти весь этот час я репетировал про себя как доложу о том, что у нас всё нормально, работы выполняем в срок и качественно и что закончим объект договорной датой. Но когда пришло время отчитываться, у меня как будто ком в горле встал, я просто не мог произнести этих слов. Ведь эти люди доверились нам, заключили с нами договор, всегда оплачивали в срок, тем более я был в хороших отношениях с инженерно-техническими службами клиента. Я посчитал, что это непрофессионально и в конце концов неправильно обманывать доверившихся нам людей. Тем более, что отчёты о ходе выполнения генеральный директор заказчика передаёт собственникам (акционерам) компании. Я бы и его подставил, когда выяснилось бы, что произошло на самом деле.

Как только я заметил, что генеральный директор заказчика увидел моё замешательство, я понял, что уже нет смысла врать. Я рассказал, что произошло, и заверил, что мы предпримем все мыслимые и немыслимые усилия для того, что исправить сложившуюся ситуацию и закончить работы в срок.

Позже я часто прокручивал эту ситуацию у себя в голове. Что было бы, выполни я поручение своего руководства? Мы (точнее, я) нашли замену сломанному оборудованию и через два дня оно было на объекте, работы мы выполнили в срок. Вероятно, клиент бы никогда и не узнал о том, что на самом деле произошло, никогда не обнаружил бы замены, я бы не получил выговор и не оказался бы на грани увольнения, не был бы под колоссальным психологическим давлением клиента (на меня постоянно давили, угрожали разрывом контракта и занесением в «чёрный список» нашего предприятия, мы бы больше никогда не получили контракта ни у одной из аффилированных компаний этого крупнейшего горнодобывающего холдинга). Какое-то время я думал, что поступил неправильно. Я мог бы сказать неправду и тогда остался бы на хорошем счету у руководства. Но потом, переосмыслив ситуацию, я был доволен своим поступком. Порядочность и честность человека не может быть избирательной.

Что могло бы помочь мне в отстаивании моей позиции? Ничего. Ничего, кроме правды. Принятое мною решение по всем канонам бизнеса было неверным. Я поднял тревогу, когда можно было тихо и спокойной решить вопрос, не вовлекая в это клиента. Может быть, в какой-то степени я поступил эгоистично, подставив компанию и рассказав правду, ведь теперь моя совесть чиста, я никого не обманул и остался верен своим принципам, которые, судя по моему опыту, по жизни мне только мешают.

Когда я вернулся домой в Москву, многие коллеги подходили ко мне, и тихо говорили о том, что я поступил правильно…

II

Принципы, о которых я говорил ранее, не позволяют мне поступать неправильно и непорядочно (в моём понимании – не выполнять своих обещаний, наносить умышленный вред окружающим и т.д.), имели определённый период формирования. Первая часть моей истории произошла тогда, когда моя личность была уже сформирована, и я мог отличить «плохое», невзирая на то, что все вокруг говорили, что это «хорошее». Но было время, когда меня было легко запутать, подменив понятия. Об этом пойдёт речь в этой части моего рассказа.

Сразу после окончания университета я устроился на хорошую работу в крупную успешную строительную компанию. Моим руководителем (назовём его Пётр Михайлович) был суперпрофессионал, человек преклонного возраста с колоссальным багажом знаний и склонностью к передаче своего опыта молодому поколению, что мне было очень на руку. Я не могу сказать, что знал его хорошо, но мне казалось, что он был добросовестным и порядочным человеком. Он всегда приносил разные вкусности без повода, чтобы всех угостить, делал маленькие подарки женщинами на 8 марта, мог принести маленькую бутылочку своей настойки в пятницу, чтобы после работы посидеть с коллегами в уютной атмосфере. Я был чрезвычайно рад тому, что мне в наставники назначили именно такого человека. Все сотрудники в компании души в нём не чаяли и очень хорошо к нему относились. До определённого момента.

В один из обычных будних дней придя на работу, я обнаружил у себя в почте письмо от генерального директора компании. В рассылке помимо меня был весь наш офис, кроме моего руководителя. Меня это сразу насторожило. В письме говорилось о том, что Пётр Михайлович подозревается в каких-то махинациях, связанных с закупкой услуг. Якобы он получил откат от одного из наших подрядчиков за то, что «протащил» их в наш большой строительный проект. Странно, ведь он не имел отношения к тендерному комитету компании и не принимал решения о том, кто проходит в следующий круг конкурсных торгов. Тем не менее письмо заканчивалось тем, что наш генеральный директор приказал (именно приказал) всем минимизировать общение с Петром Михайловичем, не сообщать ему никаких данных об операционной деятельности компании и вообще не вступать в контакт без крайней на то необходимости. Насколько я правильно понял, у него не было явных доказательств вины моего руководителя, и он не мог отстранить его от работы. Поэтому он предпринял попытку изоляции.

Естественно, все сотрудники компании подчинились требованию генерального директора и перестали общаться с Петром Михайловичем. Я в том числе. Я был ещё совсем молод и глуп, и считал, что генеральный директор не может ошибаться, что ему всё известно, и что Пётр Михайлович, на самом деле не тот, за кого себя выдавал. Вероятно, на моё решение повлияли сюжеты тех фильмов и книг, в которых в конце концов хороший казалось бы человек оказывается плохим.

Первые дни он был в замешательстве и не мог понять, почему к нему резко все охладели. Через некоторое время он напросился на разговор к генеральному директору и сразу после выхода из его кабинета написал заявление на увольнение. На следующий день, в последний день его работы он принёс кучу пирогов и сладостей. Произнес речь о том, как он рад, что смог поработать в таком коллективе, и сожалеет, что именно так всё закончилось. Он никому не оставил номера своего личного мобильного телефона и просто ушёл.

Через некоторое время выяснилось, что у генерального директора была неверная информация, и что Пётр Михайлович не был замешан ни в каких махинациях. Он был простым российским одиноким пенсионером, дорожащим своей работой, которая была для него не столько средством к существованию, сколько смыслом к продолжению жизни.

Всем было неудобно, все сожалели о том, что так себя повели, приговаривая, что они «знали, что он не замешан, но начальник приказал не разговаривать». А мне было стыдно, что я подчинился этому глупому и бесчеловечному приказу.

Подобных ситуаций более в моей жизни пока не происходило, но я знаю одно. Случись такое ещё раз, единственное, чем я буду руководствоваться – тем, что считается наивысшим достижением демократии в области права, основополагающим принципом уголовного судопроизводства в любой стране мира – praesumptio innocentiae: «Человек невиновен, пока не доказано обратное».

Э.

Дайте ценностям право голоса. История четырнадцатая

Некоторое время назад я работал специалистом в центре управления полетами авиакомпании, которой уже не существует фактически. Работа достаточно напряженная, с большим объемом данных, требующих срочной обработки и принятия решения.

В нашей группе был руководитель, самый низкий по рангу руководитель. В силу каких-то обстоятельств этот человек позволял себе обращаться с подчиненными как со скотом, бывали моменты —  женщины работающие в группе не выдерживали и рыдали. Мужчины старались держаться. Средний срок пребывания на позиции в этой группе был 6-9 месяцев, т.е. только человек поймет что и как нужно делать, так сразу увольняется. Причины, по которым данного руководителя не увольняли, кроются в самой что ни на есть банальной плоскости, но тем не менее.

В один прекрасный летний  день, находясь под давлением со стороны начальника, я посмотрел в окно и пришел к выводу, что все, что я тут делаю, не приносит мне удовольствия, а то, что я получаю на работе — не окупается. Я встал, дошел до автомата, купил кофе и решил для себя, что с меня хватит, подошел к руководителю, написал заявление на увольнение и сказал то, что давно нужно было сказать, разумеется без истерики и грубой лексики. В ответ услышал много интересного, в том числе и про своих ближайших родственников, но это уже не имело никакого значения — по сути впервые в своей жизни после университета я поступил правильно, для себя правильно, и лишь одна мысль в голове блуждает — почему я не сделал так раньше, ведь это так просто, а результат самый лучший.

А.

Дайте ценностям право голоса. История тринадцатая

Я занимала должность коммерческого директора на одном из предприятий российского многопрофильного холдинга. На заводе произошла смена руководства, поставили нового управляющего директора. Свою деятельность он начал с проведения странных реформ. Он отрицал всю существовавшую раннее систему, утвержденную стратегию и, не успев войти в курс дела, решил, что необходимо перестроить и переделать действующие бизнес-процессы на предприятии, начав с процесса производства продукции, работы коммерческой службы, службы качества, а так же начисления и выплаты заработной платы сотрудников и распределения функционала. Он фонтанировал неконструктивными идеями. На предприятии никто не понимал, что происходит и куда мы движемся. Порой мне казалось, что он сам не понимает, что говорит и делает, должность такого уровня была для него в новинку.

В скором времени у нас завязался конфликт, который выражался в создании информационного вакуума для меня и моих подчиненных. Мы не могли вести деятельность с существующей клиентской базой и потенциальными клиентами. Все заказы, которые мы находили или вели ранее, автоматически попадали в новый неожиданно созданный коммерческий отдел, состоящий из людей, которые были лояльны управляющему директору. Предыдущие успехи в работе моей службы пытались всячески дискредитировать, а в отношении меня началась служебная проверка. Служба безопасности пыталась найти хоть что-то, за что можно было зацепиться и уволить меня по статье: обыск в офисе, проверка моих перелетов через таможню, банковских счетов, разговоров по мобильному телефону и т.п. Это был настоящий кошмар. Мои попытки добиться от управляющего директора хоть какого-то видения будущего завода, согласованную им стратегию развития предприятия, его планы относительно коммерческой службы привели к противостоянию между созданной им командой из лояльных ему людей и моей службой.

Разумеется, от меня требовали выполнения плана продаж и новых контрактов. Я понимала, что в сложившейся ситуации это просто невозможно сделать. Тогда, я решила использовать единственно возможный в той ситуации способ коммуникации: служебные записки управляющему директору с просьбой предоставления информации по заказам контрагентов и указания места коммерческой службы в новой организационной схеме предприятия, которую никто не видел. Но все это не возымело успеха – их просто игнорировали. Я решила, что необходимо обратить внимание на эту ситуацию руководителей в управляющей компании холдинга. На предприятие приехала комиссия из управляющей компании, чтобы выяснить, что происходит на заводе и почему стали падать показатели деятельности. Управляющий директор, естественно, списал все на некачественную работу коммерческой службы и неэффективной работы предыдущего управляющего директора.

Я поняла, что бесполезно обращаться в управляющую компанию, которая назначила этого директора, т.к., в очередной раз я столкнулась с практикой нежелания признавать своих управленческих ошибок вышестоящим руководством и с их страхом потери насиженных мест. Поэтому я приняла решение, что нужно обращаться к главному акционеру холдинга. Описав ему происходящее на заводе, я просила организовать проверку на предприятии. Началась проверка, которая так же носила формальный характер…

Все кончилось тем, что по истечению двух месяцев я уволилась по собственному желанию. Со мной ушли и мои сотрудники, не видя больше перспектив для себя и для предприятия в целом. Сейчас предприятие находится на грани банкротства, уволились эффективные работники, редкие специалисты, производственники увольнялись бригадами. Некогда процветавший завод с многовековой историей пришел в упадок. Но управляющий директор и ныне там. Предприятие выживает только за счет инвестиций управляющей компании.

Тогда я постоянно думала над сложившейся ситуацией и понимала, что действую из следующих мотивов и соображений:
1) уважительное отношение к предыдущему управляющему директору, который вывел предприятие на новый уровень из разграбленного в годы перестройки завода,
2) непристойное и хамское поведение управляющего директора и приближенных к нему людей в адрес меня и моих сотрудников,
3) моя команда, которая поддерживала меня,
4) мои ценности и воспитание.

Тем не менее, оценивая со временем всю эту ситуацию, я чувствую неудовлетворенность от своих поступков, понимаю, что не нужно было вступать в открытый конфликт с новым управляющим директором, что-то кому-то доказывать, говорить, когда молчат и боятся реагировать другие, чтобы восстановить, как мне тогда казалось, справедливость, которой в принципе не существует. Нужно было уйти сразу без траты нервов, времени и сил в тот момент, когда я осознала, что мы с ним не сработаемся, и я не разделяю его взглядов на ведение бизнеса, а так же видя безразличие руководителей управляющей компании к данной ситуации и их нежелание вмешиваться в происходящее. Возможно, тогда мои подчиненные могли бы еще какое-то время проработать на предприятии и уйти на новое рабочее место, а не «в никуда» или остаться там и строить карьеру.

***

Я работала в телекоммуникационном холдинге в должности начальника отдела маркетинга и рекламы в одном из регионов присутствия компании. Должность подразумевает работу с бюджетами, а в этом бизнесе ежемесячные затраты на маркетинг измеряются в миллионах рублей, за которые я несла ответственность, как руководитель отдела. Сотрудников, желающих «приобщиться» к маркетинговому бюджету для трат на личные нужды, было достаточно.

Наступил 2008-й, год кризиса, когда началась оптимизация бюджетов компании и перестановки в топ-менеджменте управляющей компании холдинга. Маркетинговые показатели в регионе стали падать, не хватало денег на рекламу для поддержания необходимого уровня информационного присутствия в регионе, начался отток клиентской базы и невыполнение планов по подключениям абонентов.

Собранная новая команда топов в макро-регионе решила разработать себе дополнительную систему мотивации за счет региональных бюджетов на маркетинг и рекламу. Один из вариантов вывода денег из регионального бюджета возможен через централизованные закупки наружной рекламы, рекламы на радио, сувенирной продукции и т.п. на федеральном уровне. В итоге, были созданы многоступенчатые тендеры для этой цели: мониторингом цен и проведением тендеров теперь занимались региональные подразделения и макро-регион, создали условия внутренней конкуренции. В части регионов, входящих в состав макро-региона, таким образом получилось выстроить интересующую новую команду управленцев схему.

Когда дошел черед до маркетингового бюджета нашего региона, я поняла, что нужно действовать, т.к. ухудшающаяся ситуация в бизнесе не позволяла «делиться» утвержденными бюджетами с заинтересованными в них лицами. В компании существовала программа, в рамках которой можно было написать письмо в службу безопасности о любых нарушениях, которые происходят в компании. Анонимность и конфиденциальность при этом сохранялись. Я решила воспользоваться этим. Написав письмо в службу безопасности холдинга, я так же поставила в известность о происходящем коммерческого директора и регионального управляющего директора. Вмешиваться в эту ситуацию мои непосредственные руководители побоялись. В связи с чем, я обратилась к моему функциональному руководителю макро-региона, которую так же эта ситуация не устраивала, переслала ей переписку по тендерам с подрядчиками и пересказ их телефонных переговоров, к которым обращались с предложением «откатов» от объема закупок. Функциональный руководитель, в свою очередь, так же написала письмо в службу безопасности и вице-президенту компании. Началась проверка, по итогам которой была раскрыта схема и выявлены ее инициаторы. Управленцам предложили уволиться по собственному желанию и они покинули компанию.

Неравнодушие к компании, в которой я работала, неприятие воровства, осознание того, что я не одна оказалась в подобной ситуации, побудили меня действовать именно так. Я полностью удовлетворена своим поступком и рада, что у меня получилось сохранить бюджет, за который я отвечала, несмотря на отсутствие поддержки со стороны непосредственных руководителей. В итоге, наша компания заняла лидирующие позиции в регионе по итогам года. Считаю, что это в том числе благодаря и моему вкладу.

  Л. 

Обзор историй студентов

Жизнь подкинула мне подарок в виде историй об отстаивании ценностей на рабочем месте 140 студентов — бакалавров второго высшего образования, экономических специальностей. К сожалению, истории опубликовать я не могу, но я обобщила их по такому критерию: что помогло или может помочь в отстаивании своих ценностей.

Зависящее от меня (от протагониста в истории):

  • больше упорства в отстаивании своих взглядов,
  • стоило изучить ценности и культуру при ведении бизнеса за рубежом,
  • принципы служат для нас стержнем, опорой и защитой от перемалывания в мягкую безвольную консистенцию,
  • в правильной форме высказать свое мнение и вовремя в вежливой форме на нем настоять,
  • знание технологического процесса,
  • более активные действия,
  • успешный практический и теоретический опыт в данной области,
  • озвучивание фактов конкретных проблем, которые были выявлены мной и коллегами, но не решены продолжительное время,
  • понимание, что я со своей позиции действительно могу повлиять на ситуацию,
  • сформировавшееся профессиональное правосознание,
  • четкое понимание своих обязанностей,
  • немного храбрости,
  • мои моральные ценности и хорошее знание математики,
  • уверенность в себе,
  • большая независимость от мнения общественности,
  • дополнительный заработок,
  • уверенность в уникальности своих навыков,
  • проработка тактики поведения и убеждения в своей правоте,
  • тщательный выбор клиентов и партнеров,
  • следовало подключить смежные подразделения и вместе с ними преподнести проект руководству.

Зависящее от других:

  • регламентация работ,
  • большая ответственность и нравственность окружающих,
  • побольше прав при разговоре с руководством,
  • жёсткая позиция руководства по вопросам качества,
  • более добросовестное отношение к работе со стороны коллег,
  • более строгий контроль со стороны проверяющих органов,
  • если бы люди смотрели на жизнь так же как  и я,
  • поддержка коллег,
  • изменить систему оказания услуг в этом секторе бизнеса,
  • поддержка непосредственного руководителя,
  • политика компании, направленная на учет мнения всех сотрудников, независимо от их позиции (должности) в компании,
  • поддержка руководства моей компании,
  • большую роль здесь сыграло то, что мы знакомы с ним с детства и доверяем друг другу безоговорочно,
  • более высокая должность,
  • определенный авторитет у коллег, позволивший сплотить нерешительных,
  • соблюдение ценностей компании всеми её сотрудниками,
  • доказательства моей правоты,
  • если бы начальство думало не только о краткосрочных целях и о прибыли,
  • поддержка со стороны родителей,
  • мне помог статус,
  • «Корпоративный кодекс поведения сотрудников»,
  • совет опытных по ведению подобного рода бизнеса,
  • правила, и только за их исполнением начнут следить, людям станет понятно, что все равны и никаких преференций никому не будет,
  • корпоративная культура компании,
  • следование установленным нормам законодательства,
  • меньше давления со стороны,
  • больше срок работы в компании, авторитет у коллег,
  • более качественное планирование работы компании.

Дайте ценностям право голоса. История двенадцатая

Во время службы в армии я находился на должности каптёра. В мои обязанности входило и обеспечение сохранности патрульной одежды солдат моей роты.
Очень часто мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда офицеры заставляли выдавать вещи чужих людей, да и солдаты, которые прослужили более полугода, хотели «поменяться» вещами с только что прибывшими без ведома последних.

В таких ситуациях приходилось вступать в жаркие дебаты с офицерами, убеждать их, что так делать нельзя, иногда на это уходило немало времени, но в итоге удавалось сгладить ситуацию: спрашивали разрешение у законного владельца. С солдатами же всё было проще: пользуясь своим положением, я просто отправлял их восвояси.

Меня с детства учили уважать чужую собственность, да и самих людей. Я просто не мог допустить такого хамского отношения к сослуживцам, тем более их положение и так было не самым лёгким. Я считаю, что в этой ситуации я сделал всё, что мог (хотя возможно есть вариант и получше, но мне он пока не очевиден). Я доволен тем, как я поступал. Немного позже, встретившись с сослуживцем, я узнал, что после моего ухода старший призыв при увольнении в запас много вещей забрал у молодых.

На мой взгляд, мне помогло бы в отстаивании своей позиции следующее:

  • регламентация работ в таких проблемных ситуациях,
  • большая ответственность и нравственность окружающих.

Ну а если бы у меня было побольше прав при разговоре с офицерами, то мне было бы легче решать конфликты, но это уже была бы не армия.

***

Некоторое время назад я подрабатывал летом в строительной фирме. Она занималась укреплением фундамента и бурением под сваи. Компания была небольшой, работы было много, поэтому почти всё старались сделать как можно быстрее.

Однажды на одном объекте из-за плохой разметки мы во время бурения скважины пробили канализацию, и при попытке прокачать её раствор уходил туда. Это была уже последняя скважина и мы должны были в этот день уезжать. Более опытный сотрудник, который готовился выйти на пенсию, посоветовал простой способ, который позволит создать видимость того, что мы закончили, хотя по факту это было не так. У меня был выбор между нормальным исправлением работы, который требовал больше времени, и предложенным коллегой. В результате я выбрал второй способ. Мы закончили работу в тот же день и быстренько уехали оттуда.

Я поступил так потому, что в фирме сложилась уже такая практика, само руководство даже иногда советовало так поступать. Плюс ко всему сильное давление времени, да и авторитета более опытного коллеги сказали своё слово. Имело место и нежелание выглядеть плохо в глазах руководства и коллег, затягивая тем самым работы. Наверное, и нежелание брать на себя ответственность подтолкнуло меня к такому решению.

Мне стыдно вспоминать подобный факт своей жизни. На самом деле лучшим решением было бы просто найти себе другое место работы, так как подобное поведение и методы работы я видел уже и ранее. Глупо было ожидать, что меня самого это не коснётся.

В отстаивании своей позиции мне бы помогло следующее:

  • жёсткая позиция руководства по вопросам качества,
  • более добросовестное отношение к работе со стороны коллег,
  • более строгий контроль со стороны проверяющих органов (ни для кого же не является тайной, что с технадзором всегда можно договориться).

А со своей стороны мне следовало проявить больше упорства в отстаивании своих взглядов.

Д.

Дайте ценностям право голоса. История одиннадцатая

Я работаю в Московском офисе зарубежной компании с головным офисом в Европе. Основным видом деятельности компании является поставка специализированного оборудования. При этом, заказы на части оборудования размещаются у различных субпоставщиков в странах Европы, затем весь заказ собирается в головном офисе и отправляется заказчикам в России.При отправке очередного заказа была забыта одна небольшая деталь (размером с хороший чемодан и весом около 50 кг). Поставка была осуществлена, и заказчик обнаружил недопоставку уже после растаможивания поставки. Это означает, что мы не можем официально дослать недостающую деталь на завод. Еще один ньюанс, что из-за отсутствия забытой детали, заказчик не может приступить к эксплуатации оборудования в целом, что приводит к задержке и финансовых потерь у заказчика. Нам необходимо срочно прислать данную деталь.

Официальным и нормальным способом решения данной задачи является доставка забытой детали на адрес нашего Московского офиса с последующей растомаживанием данной детали, а значит уплаты определенных таможенных пошлин (небольших), но главное – такой способ требует не меньше недели на оформление всех необходимых бумаг. Другим решением является отправка моего сотрудника в головной офис и привезти данную деталь как часть своего личного багажа (соответственно, без прохождения официальных процедур таможенного оформления). Такое решение требует, максимум, 1 день и билет туда-обратно для сотрудника, плюс оплата за перевес. Получается дороже, чем официальный способ, но быстрее.

В связи с тем, что в офисе применяется практика второго решения (привозить детали в личном багаже), то от меня ожидали именно такого решения. Однако, данный способ связан с риском быть пойманным при прохождении таможни, что привело бы к задержке детали на неопределенный срок, отправка детали обратно в головной офис, к уплате штрафов и переживанию моим сотрудником различного дискомфорта и психологического давления, связанного со всем вышеперечисленным. Более того, сотруднику пришлось бы обманывать сотрудников таможни, говоря, что провозимая им деталь для личного применения (что очень тяжело представить, глядя на саму деталь), если бы его остановили и стали спрашивать, что он везет в багаже.

Я принял решение не посылать своего сотрудника, а использовать официальный способ отправки с последующим растаможиванием детали. К такому решению меня подтолкнуло следующее. Одной из провозглашаемой ценностью работы в нашей компании является «самое лучшее место для работы», что означает, что сотрудник не должен испытывать какой-либо дискомфорт и противоречия с самим собой при выполнении своих ежедневных обязанностей либо во время работы. Таким образом, я считаю, что сознательно обманывать сотрудников таможни любого человека приведет, минимум, к дискомфорту, а многие просто не могут обманывать, разговаривая с государственными службами. Более того, мы брали на работу данного сотрудника для выполнения совершенно других задач, а не для выполнения курьерской работы, что также может привести к демотивации человека. Сотрудник был бы вынужден выполнить такое задание, но эффект, даже при успешном выполнении, был бы отрицательным для морального состояния сотрудника, что могло привести к очень отрицательным для компании последствиям в будущем.

Я полностью удовлетворен таким решением. Идеальным вариантом является не забывать детали при сборке в головном офисе, а в случае возникновения подобных проблем, то необходимо разработать стандартную и регламентированную процедуру по доставке таких деталей: постоянный договор с курьерской почтовой службой, подготовка шаблонов всех бумаг для их быстрого заполнения и согласования с таможенными службами, а также готовность платить дополнительные услуги при не выполнении своих обязательств по поставке, а также честное и открытое взаимоотношение с заказчиком (немедленно сообщить о проблеме и совместно разработать способ решения).

Для отстаивания своей позиции мне бы помогла разработка такой регламентированной процедуры, а также установление четкой связи между провозглашаемыми ценностями компании и реальными заданиями.

***

Некоторое время назад, когда я еще был рядовым сотрудником, со мной работал коллега, назовем его Иван, который пришел позже меня на 3 года, но официально мы занимали одинаковую должность. Конечно, неофициально – я был старше по должности, и брал на себя «шефство» над Иваном, когда он пришел к нам в офис работать. В это время мы несколько подружились, наше общение было более неформальным, чем требовалось. Позже меня назначили руководителем отдела, и Иван стал моим сотрудником и подчиненным.

Получив возможность оценивать результаты работы своих сотрудников, я обнаружил, что Иван не удовлетворительно выполняет свои задания, и часто возникает необходимость их переделывать либо напоминать Ивану об их выполнении. Такой подход к работе меня абсолютно не устраивает. Я несколько раз пытался объяснить Ивану, что от него ожидается, но все объяснения проводились в неформальном виде с положительной интонацией. Т.е. я не мог открыто высказать критику в лицо Ивану, а также указать на провалы в его работе.

В результате, через некоторое время Иван допустил очередную ошибку при выполнении задания более высокого уровня, так что руководство департамента заметило ошибку, и было решено уволить Ивана.

Я не предпринял никаких действий, чтобы оставить Ивана на работе, т.к. я действительно был недоволен выполнением Иваном своей работы, и его увольнение было одним из решений многих проблем в моем отделе. Однако, я никак не мог открыто указать Ивану на его проблемы, и в связи с этим, меня полностью устроило решение руководства. К тому же у меня появилась возможность сказать Ивану, что решение об увольнении не мое, а руководства, и что я ничего не смог сделать.

Я удовлетворен уходом Ивана из моего отдела, т.к. это привело к повышению общей работоспособности и эффективности работы моего отдела, включая других сотрудников. Однако, я не доволен своим поведением. Идеальным решением является открытый диалог с Иваном о его проблеме на работе, а также совместные пути решения данной проблемы, не обращая внимания на дружбу.

Для более открытого диалога в таких случаях, мне бы помогло наличие четкой системы выполнения заданий сотрудниками, которую можно было бы использовать, чтобы показать Ивану неэффективность и малорезультативность его работы.

А.

Дайте ценностям право голоса. История девятая

В моей практике был случай, когда пришлось отстаивать интересы большой группы людей, целого департамента. Я разработала систему мотивации, которая поначалу была успешно внедрена. Сотрудники часто озвучивали свои опасения, основанные на негативной  практике выплат по предыдущей системы мотивации, но я в силу своего природного оптимизма,  а может от эйфории по поводу новой должности и возлагаемых на данную компанию надежд, была полна уверенности в том, что именно моя система будет эффективной и прозрачной. Тем более, что у меня уже был опыт успешного внедрения похожей системы мотивации. Однако после нескольких квартальных выплат и ухудшения финансовых перспектив компании руководство стало «выкручивать» решения, подводя итоги работы департамента к неэффективным, хотя все критерии приемки работ были соблюдены. Директор департамента выбрал политику невмешательства, дабы не навлечь себе лишних проблем со стороны руководства. Я как специалист, который фиксировал замер результатов и эффективность работы, понимала, что оснований к невыплате нет. Я четко обозначила свою позицию на заседани правления. После моего выступления было принято решение выплаты осуществить.

Подтолкнули меня к такому смелому поступку несправедливость ситуации и масштабность проблемы, т.к. невыплата касалась большого количества сотрудников, которые принимали участие в проекте и четко выполняли свои обязанности. Решением правления я была удовлетворена, мой поступок повысил мой статус в департаменте и перед руководством. Видимо, мои аргументы оказались очень убедительными. Идеальным сценарием был бы вариант отстаивания интересов своих сотрудников директором данного департамента, но, как я уже сказала он самоустранился.

***

Выбрала позицию невмешательства и очень об этом сожалела.

Я предложила повысить в должности и поднять заработную плату секретарю одного из подразделений компании. На тот момент эта молодая женщина закончила высшее учебное заведение, имела навыки разговорного английского, достаточно долго работала в компании и соответствовала всем критериям на новую должность. Ее заработная плата как секретаря была очень низкой. Я согласовала документ с описанием функционала, ее компетенций, обосновала ее перевод руководству компании, зафиксировала ее новый оклад в документе, собрав четыре подписи руководителей подразделений. К сожалению, через месяц я узнала, что после ее перехода, директор по кадрам заработную плату ей не увеличила, обосновав тем, что сделает это с нового года. В новом году ее зарплату увеличили, но не в тех объемах, которые были согласованы мною в документе. Это вызвало у меня резкую негативную реакцию, но я не вмешалась в ситуацию. Сама она выяснять вопрос своей заработной платы с  директором по кадрам не пыталась.

Я знала об этой ситуации, но для себя приняла решение, что вопросы своей заработной платы сотрудник должен решать самостоятельно, тем более, что я формально сделала все, что могла, а мое личное дальнейшее вмешательство привело бы к усилению, и без того существовавшего, скрытого конфликта с директором по кадрам. Подтолкнуть меня выступить могло бы прямое обращение данной сотрудницы ко мне за помощью. В результате, данная сотрудница уволилась из компании и я считаю, что это очень хорошо, т.к. сейчас ее ценят, платят в два раза больше и работает она в западной компании, используя свои великолепные и профессиональные и языковые навыки.

Конечно, я была недовольна тем, как разворачиваются события, и эта ситуация по сути запустила механизм моего ухода из компании. На самом деле я хотела бы довести этот беспрецедентный случай до высшего руководства, чьи подписи стояли на документе, подтверждающем новую заработную плату сотрудницы. Помочь в данной ситуации могло бы инициатива от сотрудницы, четкая регламентация внутренних переводов по компании, заинтересованность руководства в выращивании кадров, моя активность и более высокая стрессоустойчивость.

Н.