Дайте ценностям право голоса. История пятнадцатая

I

В то время я работал в шахтостроительной организации. Мы выполняли строительные работы для одного клиента в Мурманской области. Я был на хорошем счету у руководства компании, и на заключительном этапе строительства (запуск объекта намечался через несколько недель) меня отправили в длительную командировку на объект в целях контроля выполнения договорных обязательств по строительству в части сроков и качества выполнения работ. Буквально в первый день моего пребывания на объекте наши работники совершили недопустимую ошибку и при монтаже повредили дорогостоящее оборудование клиента, без которого пуск объекта был бы невозможен. Заказчик не был в курсе случившегося, так как никого из его представителей в этот момент на объекте не было. Вечером этого дня было намечено ежедневное совещание, в рамках которого все подрядные строительные организации (мы – в том числе) должны отчитываться перед генеральным директором клиента о ходе выполнения работ.

Перед совещанием со мной связался мой непосредственный линейный руководитель из Москвы и дал распоряжение ни при каких обстоятельствах не докладывать заказчику о том, что произошло на объекте. Наша организация отчитывалась перед клиентом одной из последних, так что у меня было около часа времени подумать как мне поступить. В итоге, когда подошёл мой черёд, я доложил о том, что у нас непредвиденные обстоятельства. Это привело к тому, что в этот же день со мной связался генеральный директор нашей компании и объявил мне выговор с занесением в личное дело по статье «халатное отношение к должностным обязанностям» и пригрозил увольнением, если я всё не исправлю и не закончу работы в срок.

На самом деле почти весь этот час я репетировал про себя как доложу о том, что у нас всё нормально, работы выполняем в срок и качественно и что закончим объект договорной датой. Но когда пришло время отчитываться, у меня как будто ком в горле встал, я просто не мог произнести этих слов. Ведь эти люди доверились нам, заключили с нами договор, всегда оплачивали в срок, тем более я был в хороших отношениях с инженерно-техническими службами клиента. Я посчитал, что это непрофессионально и в конце концов неправильно обманывать доверившихся нам людей. Тем более, что отчёты о ходе выполнения генеральный директор заказчика передаёт собственникам (акционерам) компании. Я бы и его подставил, когда выяснилось бы, что произошло на самом деле.

Как только я заметил, что генеральный директор заказчика увидел моё замешательство, я понял, что уже нет смысла врать. Я рассказал, что произошло, и заверил, что мы предпримем все мыслимые и немыслимые усилия для того, что исправить сложившуюся ситуацию и закончить работы в срок.

Позже я часто прокручивал эту ситуацию у себя в голове. Что было бы, выполни я поручение своего руководства? Мы (точнее, я) нашли замену сломанному оборудованию и через два дня оно было на объекте, работы мы выполнили в срок. Вероятно, клиент бы никогда и не узнал о том, что на самом деле произошло, никогда не обнаружил бы замены, я бы не получил выговор и не оказался бы на грани увольнения, не был бы под колоссальным психологическим давлением клиента (на меня постоянно давили, угрожали разрывом контракта и занесением в «чёрный список» нашего предприятия, мы бы больше никогда не получили контракта ни у одной из аффилированных компаний этого крупнейшего горнодобывающего холдинга). Какое-то время я думал, что поступил неправильно. Я мог бы сказать неправду и тогда остался бы на хорошем счету у руководства. Но потом, переосмыслив ситуацию, я был доволен своим поступком. Порядочность и честность человека не может быть избирательной.

Что могло бы помочь мне в отстаивании моей позиции? Ничего. Ничего, кроме правды. Принятое мною решение по всем канонам бизнеса было неверным. Я поднял тревогу, когда можно было тихо и спокойной решить вопрос, не вовлекая в это клиента. Может быть, в какой-то степени я поступил эгоистично, подставив компанию и рассказав правду, ведь теперь моя совесть чиста, я никого не обманул и остался верен своим принципам, которые, судя по моему опыту, по жизни мне только мешают.

Когда я вернулся домой в Москву, многие коллеги подходили ко мне, и тихо говорили о том, что я поступил правильно…

II

Принципы, о которых я говорил ранее, не позволяют мне поступать неправильно и непорядочно (в моём понимании – не выполнять своих обещаний, наносить умышленный вред окружающим и т.д.), имели определённый период формирования. Первая часть моей истории произошла тогда, когда моя личность была уже сформирована, и я мог отличить «плохое», невзирая на то, что все вокруг говорили, что это «хорошее». Но было время, когда меня было легко запутать, подменив понятия. Об этом пойдёт речь в этой части моего рассказа.

Сразу после окончания университета я устроился на хорошую работу в крупную успешную строительную компанию. Моим руководителем (назовём его Пётр Михайлович) был суперпрофессионал, человек преклонного возраста с колоссальным багажом знаний и склонностью к передаче своего опыта молодому поколению, что мне было очень на руку. Я не могу сказать, что знал его хорошо, но мне казалось, что он был добросовестным и порядочным человеком. Он всегда приносил разные вкусности без повода, чтобы всех угостить, делал маленькие подарки женщинами на 8 марта, мог принести маленькую бутылочку своей настойки в пятницу, чтобы после работы посидеть с коллегами в уютной атмосфере. Я был чрезвычайно рад тому, что мне в наставники назначили именно такого человека. Все сотрудники в компании души в нём не чаяли и очень хорошо к нему относились. До определённого момента.

В один из обычных будних дней придя на работу, я обнаружил у себя в почте письмо от генерального директора компании. В рассылке помимо меня был весь наш офис, кроме моего руководителя. Меня это сразу насторожило. В письме говорилось о том, что Пётр Михайлович подозревается в каких-то махинациях, связанных с закупкой услуг. Якобы он получил откат от одного из наших подрядчиков за то, что «протащил» их в наш большой строительный проект. Странно, ведь он не имел отношения к тендерному комитету компании и не принимал решения о том, кто проходит в следующий круг конкурсных торгов. Тем не менее письмо заканчивалось тем, что наш генеральный директор приказал (именно приказал) всем минимизировать общение с Петром Михайловичем, не сообщать ему никаких данных об операционной деятельности компании и вообще не вступать в контакт без крайней на то необходимости. Насколько я правильно понял, у него не было явных доказательств вины моего руководителя, и он не мог отстранить его от работы. Поэтому он предпринял попытку изоляции.

Естественно, все сотрудники компании подчинились требованию генерального директора и перестали общаться с Петром Михайловичем. Я в том числе. Я был ещё совсем молод и глуп, и считал, что генеральный директор не может ошибаться, что ему всё известно, и что Пётр Михайлович, на самом деле не тот, за кого себя выдавал. Вероятно, на моё решение повлияли сюжеты тех фильмов и книг, в которых в конце концов хороший казалось бы человек оказывается плохим.

Первые дни он был в замешательстве и не мог понять, почему к нему резко все охладели. Через некоторое время он напросился на разговор к генеральному директору и сразу после выхода из его кабинета написал заявление на увольнение. На следующий день, в последний день его работы он принёс кучу пирогов и сладостей. Произнес речь о том, как он рад, что смог поработать в таком коллективе, и сожалеет, что именно так всё закончилось. Он никому не оставил номера своего личного мобильного телефона и просто ушёл.

Через некоторое время выяснилось, что у генерального директора была неверная информация, и что Пётр Михайлович не был замешан ни в каких махинациях. Он был простым российским одиноким пенсионером, дорожащим своей работой, которая была для него не столько средством к существованию, сколько смыслом к продолжению жизни.

Всем было неудобно, все сожалели о том, что так себя повели, приговаривая, что они «знали, что он не замешан, но начальник приказал не разговаривать». А мне было стыдно, что я подчинился этому глупому и бесчеловечному приказу.

Подобных ситуаций более в моей жизни пока не происходило, но я знаю одно. Случись такое ещё раз, единственное, чем я буду руководствоваться – тем, что считается наивысшим достижением демократии в области права, основополагающим принципом уголовного судопроизводства в любой стране мира – praesumptio innocentiae: «Человек невиновен, пока не доказано обратное».

Э.

Дайте ценностям право голоса. История четырнадцатая

Некоторое время назад я работал специалистом в центре управления полетами авиакомпании, которой уже не существует фактически. Работа достаточно напряженная, с большим объемом данных, требующих срочной обработки и принятия решения.

В нашей группе был руководитель, самый низкий по рангу руководитель. В силу каких-то обстоятельств этот человек позволял себе обращаться с подчиненными как со скотом, бывали моменты —  женщины работающие в группе не выдерживали и рыдали. Мужчины старались держаться. Средний срок пребывания на позиции в этой группе был 6-9 месяцев, т.е. только человек поймет что и как нужно делать, так сразу увольняется. Причины, по которым данного руководителя не увольняли, кроются в самой что ни на есть банальной плоскости, но тем не менее.

В один прекрасный летний  день, находясь под давлением со стороны начальника, я посмотрел в окно и пришел к выводу, что все, что я тут делаю, не приносит мне удовольствия, а то, что я получаю на работе — не окупается. Я встал, дошел до автомата, купил кофе и решил для себя, что с меня хватит, подошел к руководителю, написал заявление на увольнение и сказал то, что давно нужно было сказать, разумеется без истерики и грубой лексики. В ответ услышал много интересного, в том числе и про своих ближайших родственников, но это уже не имело никакого значения — по сути впервые в своей жизни после университета я поступил правильно, для себя правильно, и лишь одна мысль в голове блуждает — почему я не сделал так раньше, ведь это так просто, а результат самый лучший.

А.

Дайте ценностям право голоса. История тринадцатая

Я занимала должность коммерческого директора на одном из предприятий российского многопрофильного холдинга. На заводе произошла смена руководства, поставили нового управляющего директора. Свою деятельность он начал с проведения странных реформ. Он отрицал всю существовавшую раннее систему, утвержденную стратегию и, не успев войти в курс дела, решил, что необходимо перестроить и переделать действующие бизнес-процессы на предприятии, начав с процесса производства продукции, работы коммерческой службы, службы качества, а так же начисления и выплаты заработной платы сотрудников и распределения функционала. Он фонтанировал неконструктивными идеями. На предприятии никто не понимал, что происходит и куда мы движемся. Порой мне казалось, что он сам не понимает, что говорит и делает, должность такого уровня была для него в новинку.

В скором времени у нас завязался конфликт, который выражался в создании информационного вакуума для меня и моих подчиненных. Мы не могли вести деятельность с существующей клиентской базой и потенциальными клиентами. Все заказы, которые мы находили или вели ранее, автоматически попадали в новый неожиданно созданный коммерческий отдел, состоящий из людей, которые были лояльны управляющему директору. Предыдущие успехи в работе моей службы пытались всячески дискредитировать, а в отношении меня началась служебная проверка. Служба безопасности пыталась найти хоть что-то, за что можно было зацепиться и уволить меня по статье: обыск в офисе, проверка моих перелетов через таможню, банковских счетов, разговоров по мобильному телефону и т.п. Это был настоящий кошмар. Мои попытки добиться от управляющего директора хоть какого-то видения будущего завода, согласованную им стратегию развития предприятия, его планы относительно коммерческой службы привели к противостоянию между созданной им командой из лояльных ему людей и моей службой.

Разумеется, от меня требовали выполнения плана продаж и новых контрактов. Я понимала, что в сложившейся ситуации это просто невозможно сделать. Тогда, я решила использовать единственно возможный в той ситуации способ коммуникации: служебные записки управляющему директору с просьбой предоставления информации по заказам контрагентов и указания места коммерческой службы в новой организационной схеме предприятия, которую никто не видел. Но все это не возымело успеха – их просто игнорировали. Я решила, что необходимо обратить внимание на эту ситуацию руководителей в управляющей компании холдинга. На предприятие приехала комиссия из управляющей компании, чтобы выяснить, что происходит на заводе и почему стали падать показатели деятельности. Управляющий директор, естественно, списал все на некачественную работу коммерческой службы и неэффективной работы предыдущего управляющего директора.

Я поняла, что бесполезно обращаться в управляющую компанию, которая назначила этого директора, т.к., в очередной раз я столкнулась с практикой нежелания признавать своих управленческих ошибок вышестоящим руководством и с их страхом потери насиженных мест. Поэтому я приняла решение, что нужно обращаться к главному акционеру холдинга. Описав ему происходящее на заводе, я просила организовать проверку на предприятии. Началась проверка, которая так же носила формальный характер…

Все кончилось тем, что по истечению двух месяцев я уволилась по собственному желанию. Со мной ушли и мои сотрудники, не видя больше перспектив для себя и для предприятия в целом. Сейчас предприятие находится на грани банкротства, уволились эффективные работники, редкие специалисты, производственники увольнялись бригадами. Некогда процветавший завод с многовековой историей пришел в упадок. Но управляющий директор и ныне там. Предприятие выживает только за счет инвестиций управляющей компании.

Тогда я постоянно думала над сложившейся ситуацией и понимала, что действую из следующих мотивов и соображений:
1) уважительное отношение к предыдущему управляющему директору, который вывел предприятие на новый уровень из разграбленного в годы перестройки завода,
2) непристойное и хамское поведение управляющего директора и приближенных к нему людей в адрес меня и моих сотрудников,
3) моя команда, которая поддерживала меня,
4) мои ценности и воспитание.

Тем не менее, оценивая со временем всю эту ситуацию, я чувствую неудовлетворенность от своих поступков, понимаю, что не нужно было вступать в открытый конфликт с новым управляющим директором, что-то кому-то доказывать, говорить, когда молчат и боятся реагировать другие, чтобы восстановить, как мне тогда казалось, справедливость, которой в принципе не существует. Нужно было уйти сразу без траты нервов, времени и сил в тот момент, когда я осознала, что мы с ним не сработаемся, и я не разделяю его взглядов на ведение бизнеса, а так же видя безразличие руководителей управляющей компании к данной ситуации и их нежелание вмешиваться в происходящее. Возможно, тогда мои подчиненные могли бы еще какое-то время проработать на предприятии и уйти на новое рабочее место, а не «в никуда» или остаться там и строить карьеру.

***

Я работала в телекоммуникационном холдинге в должности начальника отдела маркетинга и рекламы в одном из регионов присутствия компании. Должность подразумевает работу с бюджетами, а в этом бизнесе ежемесячные затраты на маркетинг измеряются в миллионах рублей, за которые я несла ответственность, как руководитель отдела. Сотрудников, желающих «приобщиться» к маркетинговому бюджету для трат на личные нужды, было достаточно.

Наступил 2008-й, год кризиса, когда началась оптимизация бюджетов компании и перестановки в топ-менеджменте управляющей компании холдинга. Маркетинговые показатели в регионе стали падать, не хватало денег на рекламу для поддержания необходимого уровня информационного присутствия в регионе, начался отток клиентской базы и невыполнение планов по подключениям абонентов.

Собранная новая команда топов в макро-регионе решила разработать себе дополнительную систему мотивации за счет региональных бюджетов на маркетинг и рекламу. Один из вариантов вывода денег из регионального бюджета возможен через централизованные закупки наружной рекламы, рекламы на радио, сувенирной продукции и т.п. на федеральном уровне. В итоге, были созданы многоступенчатые тендеры для этой цели: мониторингом цен и проведением тендеров теперь занимались региональные подразделения и макро-регион, создали условия внутренней конкуренции. В части регионов, входящих в состав макро-региона, таким образом получилось выстроить интересующую новую команду управленцев схему.

Когда дошел черед до маркетингового бюджета нашего региона, я поняла, что нужно действовать, т.к. ухудшающаяся ситуация в бизнесе не позволяла «делиться» утвержденными бюджетами с заинтересованными в них лицами. В компании существовала программа, в рамках которой можно было написать письмо в службу безопасности о любых нарушениях, которые происходят в компании. Анонимность и конфиденциальность при этом сохранялись. Я решила воспользоваться этим. Написав письмо в службу безопасности холдинга, я так же поставила в известность о происходящем коммерческого директора и регионального управляющего директора. Вмешиваться в эту ситуацию мои непосредственные руководители побоялись. В связи с чем, я обратилась к моему функциональному руководителю макро-региона, которую так же эта ситуация не устраивала, переслала ей переписку по тендерам с подрядчиками и пересказ их телефонных переговоров, к которым обращались с предложением «откатов» от объема закупок. Функциональный руководитель, в свою очередь, так же написала письмо в службу безопасности и вице-президенту компании. Началась проверка, по итогам которой была раскрыта схема и выявлены ее инициаторы. Управленцам предложили уволиться по собственному желанию и они покинули компанию.

Неравнодушие к компании, в которой я работала, неприятие воровства, осознание того, что я не одна оказалась в подобной ситуации, побудили меня действовать именно так. Я полностью удовлетворена своим поступком и рада, что у меня получилось сохранить бюджет, за который я отвечала, несмотря на отсутствие поддержки со стороны непосредственных руководителей. В итоге, наша компания заняла лидирующие позиции в регионе по итогам года. Считаю, что это в том числе благодаря и моему вкладу.

  Л. 

Обзор историй студентов

Жизнь подкинула мне подарок в виде историй об отстаивании ценностей на рабочем месте 140 студентов — бакалавров второго высшего образования, экономических специальностей. К сожалению, истории опубликовать я не могу, но я обобщила их по такому критерию: что помогло или может помочь в отстаивании своих ценностей.

Зависящее от меня (от протагониста в истории):

  • больше упорства в отстаивании своих взглядов,
  • стоило изучить ценности и культуру при ведении бизнеса за рубежом,
  • принципы служат для нас стержнем, опорой и защитой от перемалывания в мягкую безвольную консистенцию,
  • в правильной форме высказать свое мнение и вовремя в вежливой форме на нем настоять,
  • знание технологического процесса,
  • более активные действия,
  • успешный практический и теоретический опыт в данной области,
  • озвучивание фактов конкретных проблем, которые были выявлены мной и коллегами, но не решены продолжительное время,
  • понимание, что я со своей позиции действительно могу повлиять на ситуацию,
  • сформировавшееся профессиональное правосознание,
  • четкое понимание своих обязанностей,
  • немного храбрости,
  • мои моральные ценности и хорошее знание математики,
  • уверенность в себе,
  • большая независимость от мнения общественности,
  • дополнительный заработок,
  • уверенность в уникальности своих навыков,
  • проработка тактики поведения и убеждения в своей правоте,
  • тщательный выбор клиентов и партнеров,
  • следовало подключить смежные подразделения и вместе с ними преподнести проект руководству.

Зависящее от других:

  • регламентация работ,
  • большая ответственность и нравственность окружающих,
  • побольше прав при разговоре с руководством,
  • жёсткая позиция руководства по вопросам качества,
  • более добросовестное отношение к работе со стороны коллег,
  • более строгий контроль со стороны проверяющих органов,
  • если бы люди смотрели на жизнь так же как  и я,
  • поддержка коллег,
  • изменить систему оказания услуг в этом секторе бизнеса,
  • поддержка непосредственного руководителя,
  • политика компании, направленная на учет мнения всех сотрудников, независимо от их позиции (должности) в компании,
  • поддержка руководства моей компании,
  • большую роль здесь сыграло то, что мы знакомы с ним с детства и доверяем друг другу безоговорочно,
  • более высокая должность,
  • определенный авторитет у коллег, позволивший сплотить нерешительных,
  • соблюдение ценностей компании всеми её сотрудниками,
  • доказательства моей правоты,
  • если бы начальство думало не только о краткосрочных целях и о прибыли,
  • поддержка со стороны родителей,
  • мне помог статус,
  • «Корпоративный кодекс поведения сотрудников»,
  • совет опытных по ведению подобного рода бизнеса,
  • правила, и только за их исполнением начнут следить, людям станет понятно, что все равны и никаких преференций никому не будет,
  • корпоративная культура компании,
  • следование установленным нормам законодательства,
  • меньше давления со стороны,
  • больше срок работы в компании, авторитет у коллег,
  • более качественное планирование работы компании.

Дайте ценностям право голоса. История двенадцатая

Во время службы в армии я находился на должности каптёра. В мои обязанности входило и обеспечение сохранности патрульной одежды солдат моей роты.
Очень часто мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда офицеры заставляли выдавать вещи чужих людей, да и солдаты, которые прослужили более полугода, хотели «поменяться» вещами с только что прибывшими без ведома последних.

В таких ситуациях приходилось вступать в жаркие дебаты с офицерами, убеждать их, что так делать нельзя, иногда на это уходило немало времени, но в итоге удавалось сгладить ситуацию: спрашивали разрешение у законного владельца. С солдатами же всё было проще: пользуясь своим положением, я просто отправлял их восвояси.

Меня с детства учили уважать чужую собственность, да и самих людей. Я просто не мог допустить такого хамского отношения к сослуживцам, тем более их положение и так было не самым лёгким. Я считаю, что в этой ситуации я сделал всё, что мог (хотя возможно есть вариант и получше, но мне он пока не очевиден). Я доволен тем, как я поступал. Немного позже, встретившись с сослуживцем, я узнал, что после моего ухода старший призыв при увольнении в запас много вещей забрал у молодых.

На мой взгляд, мне помогло бы в отстаивании своей позиции следующее:

  • регламентация работ в таких проблемных ситуациях,
  • большая ответственность и нравственность окружающих.

Ну а если бы у меня было побольше прав при разговоре с офицерами, то мне было бы легче решать конфликты, но это уже была бы не армия.

***

Некоторое время назад я подрабатывал летом в строительной фирме. Она занималась укреплением фундамента и бурением под сваи. Компания была небольшой, работы было много, поэтому почти всё старались сделать как можно быстрее.

Однажды на одном объекте из-за плохой разметки мы во время бурения скважины пробили канализацию, и при попытке прокачать её раствор уходил туда. Это была уже последняя скважина и мы должны были в этот день уезжать. Более опытный сотрудник, который готовился выйти на пенсию, посоветовал простой способ, который позволит создать видимость того, что мы закончили, хотя по факту это было не так. У меня был выбор между нормальным исправлением работы, который требовал больше времени, и предложенным коллегой. В результате я выбрал второй способ. Мы закончили работу в тот же день и быстренько уехали оттуда.

Я поступил так потому, что в фирме сложилась уже такая практика, само руководство даже иногда советовало так поступать. Плюс ко всему сильное давление времени, да и авторитета более опытного коллеги сказали своё слово. Имело место и нежелание выглядеть плохо в глазах руководства и коллег, затягивая тем самым работы. Наверное, и нежелание брать на себя ответственность подтолкнуло меня к такому решению.

Мне стыдно вспоминать подобный факт своей жизни. На самом деле лучшим решением было бы просто найти себе другое место работы, так как подобное поведение и методы работы я видел уже и ранее. Глупо было ожидать, что меня самого это не коснётся.

В отстаивании своей позиции мне бы помогло следующее:

  • жёсткая позиция руководства по вопросам качества,
  • более добросовестное отношение к работе со стороны коллег,
  • более строгий контроль со стороны проверяющих органов (ни для кого же не является тайной, что с технадзором всегда можно договориться).

А со своей стороны мне следовало проявить больше упорства в отстаивании своих взглядов.

Д.

Дайте ценностям право голоса. История одиннадцатая

Я работаю в Московском офисе зарубежной компании с головным офисом в Европе. Основным видом деятельности компании является поставка специализированного оборудования. При этом, заказы на части оборудования размещаются у различных субпоставщиков в странах Европы, затем весь заказ собирается в головном офисе и отправляется заказчикам в России.При отправке очередного заказа была забыта одна небольшая деталь (размером с хороший чемодан и весом около 50 кг). Поставка была осуществлена, и заказчик обнаружил недопоставку уже после растаможивания поставки. Это означает, что мы не можем официально дослать недостающую деталь на завод. Еще один ньюанс, что из-за отсутствия забытой детали, заказчик не может приступить к эксплуатации оборудования в целом, что приводит к задержке и финансовых потерь у заказчика. Нам необходимо срочно прислать данную деталь.

Официальным и нормальным способом решения данной задачи является доставка забытой детали на адрес нашего Московского офиса с последующей растомаживанием данной детали, а значит уплаты определенных таможенных пошлин (небольших), но главное – такой способ требует не меньше недели на оформление всех необходимых бумаг. Другим решением является отправка моего сотрудника в головной офис и привезти данную деталь как часть своего личного багажа (соответственно, без прохождения официальных процедур таможенного оформления). Такое решение требует, максимум, 1 день и билет туда-обратно для сотрудника, плюс оплата за перевес. Получается дороже, чем официальный способ, но быстрее.

В связи с тем, что в офисе применяется практика второго решения (привозить детали в личном багаже), то от меня ожидали именно такого решения. Однако, данный способ связан с риском быть пойманным при прохождении таможни, что привело бы к задержке детали на неопределенный срок, отправка детали обратно в головной офис, к уплате штрафов и переживанию моим сотрудником различного дискомфорта и психологического давления, связанного со всем вышеперечисленным. Более того, сотруднику пришлось бы обманывать сотрудников таможни, говоря, что провозимая им деталь для личного применения (что очень тяжело представить, глядя на саму деталь), если бы его остановили и стали спрашивать, что он везет в багаже.

Я принял решение не посылать своего сотрудника, а использовать официальный способ отправки с последующим растаможиванием детали. К такому решению меня подтолкнуло следующее. Одной из провозглашаемой ценностью работы в нашей компании является «самое лучшее место для работы», что означает, что сотрудник не должен испытывать какой-либо дискомфорт и противоречия с самим собой при выполнении своих ежедневных обязанностей либо во время работы. Таким образом, я считаю, что сознательно обманывать сотрудников таможни любого человека приведет, минимум, к дискомфорту, а многие просто не могут обманывать, разговаривая с государственными службами. Более того, мы брали на работу данного сотрудника для выполнения совершенно других задач, а не для выполнения курьерской работы, что также может привести к демотивации человека. Сотрудник был бы вынужден выполнить такое задание, но эффект, даже при успешном выполнении, был бы отрицательным для морального состояния сотрудника, что могло привести к очень отрицательным для компании последствиям в будущем.

Я полностью удовлетворен таким решением. Идеальным вариантом является не забывать детали при сборке в головном офисе, а в случае возникновения подобных проблем, то необходимо разработать стандартную и регламентированную процедуру по доставке таких деталей: постоянный договор с курьерской почтовой службой, подготовка шаблонов всех бумаг для их быстрого заполнения и согласования с таможенными службами, а также готовность платить дополнительные услуги при не выполнении своих обязательств по поставке, а также честное и открытое взаимоотношение с заказчиком (немедленно сообщить о проблеме и совместно разработать способ решения).

Для отстаивания своей позиции мне бы помогла разработка такой регламентированной процедуры, а также установление четкой связи между провозглашаемыми ценностями компании и реальными заданиями.

***

Некоторое время назад, когда я еще был рядовым сотрудником, со мной работал коллега, назовем его Иван, который пришел позже меня на 3 года, но официально мы занимали одинаковую должность. Конечно, неофициально – я был старше по должности, и брал на себя «шефство» над Иваном, когда он пришел к нам в офис работать. В это время мы несколько подружились, наше общение было более неформальным, чем требовалось. Позже меня назначили руководителем отдела, и Иван стал моим сотрудником и подчиненным.

Получив возможность оценивать результаты работы своих сотрудников, я обнаружил, что Иван не удовлетворительно выполняет свои задания, и часто возникает необходимость их переделывать либо напоминать Ивану об их выполнении. Такой подход к работе меня абсолютно не устраивает. Я несколько раз пытался объяснить Ивану, что от него ожидается, но все объяснения проводились в неформальном виде с положительной интонацией. Т.е. я не мог открыто высказать критику в лицо Ивану, а также указать на провалы в его работе.

В результате, через некоторое время Иван допустил очередную ошибку при выполнении задания более высокого уровня, так что руководство департамента заметило ошибку, и было решено уволить Ивана.

Я не предпринял никаких действий, чтобы оставить Ивана на работе, т.к. я действительно был недоволен выполнением Иваном своей работы, и его увольнение было одним из решений многих проблем в моем отделе. Однако, я никак не мог открыто указать Ивану на его проблемы, и в связи с этим, меня полностью устроило решение руководства. К тому же у меня появилась возможность сказать Ивану, что решение об увольнении не мое, а руководства, и что я ничего не смог сделать.

Я удовлетворен уходом Ивана из моего отдела, т.к. это привело к повышению общей работоспособности и эффективности работы моего отдела, включая других сотрудников. Однако, я не доволен своим поведением. Идеальным решением является открытый диалог с Иваном о его проблеме на работе, а также совместные пути решения данной проблемы, не обращая внимания на дружбу.

Для более открытого диалога в таких случаях, мне бы помогло наличие четкой системы выполнения заданий сотрудниками, которую можно было бы использовать, чтобы показать Ивану неэффективность и малорезультативность его работы.

А.

Дайте ценностям право голоса. История девятая

В моей практике был случай, когда пришлось отстаивать интересы большой группы людей, целого департамента. Я разработала систему мотивации, которая поначалу была успешно внедрена. Сотрудники часто озвучивали свои опасения, основанные на негативной  практике выплат по предыдущей системы мотивации, но я в силу своего природного оптимизма,  а может от эйфории по поводу новой должности и возлагаемых на данную компанию надежд, была полна уверенности в том, что именно моя система будет эффективной и прозрачной. Тем более, что у меня уже был опыт успешного внедрения похожей системы мотивации. Однако после нескольких квартальных выплат и ухудшения финансовых перспектив компании руководство стало «выкручивать» решения, подводя итоги работы департамента к неэффективным, хотя все критерии приемки работ были соблюдены. Директор департамента выбрал политику невмешательства, дабы не навлечь себе лишних проблем со стороны руководства. Я как специалист, который фиксировал замер результатов и эффективность работы, понимала, что оснований к невыплате нет. Я четко обозначила свою позицию на заседани правления. После моего выступления было принято решение выплаты осуществить.

Подтолкнули меня к такому смелому поступку несправедливость ситуации и масштабность проблемы, т.к. невыплата касалась большого количества сотрудников, которые принимали участие в проекте и четко выполняли свои обязанности. Решением правления я была удовлетворена, мой поступок повысил мой статус в департаменте и перед руководством. Видимо, мои аргументы оказались очень убедительными. Идеальным сценарием был бы вариант отстаивания интересов своих сотрудников директором данного департамента, но, как я уже сказала он самоустранился.

***

Выбрала позицию невмешательства и очень об этом сожалела.

Я предложила повысить в должности и поднять заработную плату секретарю одного из подразделений компании. На тот момент эта молодая женщина закончила высшее учебное заведение, имела навыки разговорного английского, достаточно долго работала в компании и соответствовала всем критериям на новую должность. Ее заработная плата как секретаря была очень низкой. Я согласовала документ с описанием функционала, ее компетенций, обосновала ее перевод руководству компании, зафиксировала ее новый оклад в документе, собрав четыре подписи руководителей подразделений. К сожалению, через месяц я узнала, что после ее перехода, директор по кадрам заработную плату ей не увеличила, обосновав тем, что сделает это с нового года. В новом году ее зарплату увеличили, но не в тех объемах, которые были согласованы мною в документе. Это вызвало у меня резкую негативную реакцию, но я не вмешалась в ситуацию. Сама она выяснять вопрос своей заработной платы с  директором по кадрам не пыталась.

Я знала об этой ситуации, но для себя приняла решение, что вопросы своей заработной платы сотрудник должен решать самостоятельно, тем более, что я формально сделала все, что могла, а мое личное дальнейшее вмешательство привело бы к усилению, и без того существовавшего, скрытого конфликта с директором по кадрам. Подтолкнуть меня выступить могло бы прямое обращение данной сотрудницы ко мне за помощью. В результате, данная сотрудница уволилась из компании и я считаю, что это очень хорошо, т.к. сейчас ее ценят, платят в два раза больше и работает она в западной компании, используя свои великолепные и профессиональные и языковые навыки.

Конечно, я была недовольна тем, как разворачиваются события, и эта ситуация по сути запустила механизм моего ухода из компании. На самом деле я хотела бы довести этот беспрецедентный случай до высшего руководства, чьи подписи стояли на документе, подтверждающем новую заработную плату сотрудницы. Помочь в данной ситуации могло бы инициатива от сотрудницы, четкая регламентация внутренних переводов по компании, заинтересованность руководства в выращивании кадров, моя активность и более высокая стрессоустойчивость.

Н.

Дайте ценностям право голоса. История десятая

Я работаю в консалтинговой компании и занимаюсь внедрением информационных систем управления предприятием в роли руководителя проекта. Как-то на одном из проектов уволился специалист по функциональному направлению «Управление производством» и на проект в срочном порядке нашли замену. Я переговорил с сотрудником (его звали Андрей), которого рекомендовали на проект и дал положительную оценку. Андрей обладал очень глубокими знаниями по требуемому направлению, имел три (!) высших образования, включая кстати и МВА. В общем, Андрей сразу включился в работу и вроде бы все пошло по плану. Но через некоторое время я заметил, что члены нашей проектной команды начали сторониться Андрея. Проектные решения, которые им разрабатывались были хороши, но не проработаны со специалистами других смежных функциональных направлений.

Я решил разобраться и выяснил, что Андрей не сдерживает своих эмоций при обсуждении рабочих моментов. В основном он требует, чтобы все одобрили его мнение и не допускает критики в свой адрес. В общем, он не хотел признавать командный стиль работы. В проекте стала проявляться атмосфера нервозности и негатива.  Конечно, я бы мог найти способ организовать работу так, чтобы Андрей мог и работать на проекте, но в этом случае я должен был постоянно подключаться к решению всех рабочих вопросов. Но я хочу сказать про ценность, которой я не могу пожертвовать – на проекте я признаю только командную работу и не терплю «королей-одиночек». Я сделал все, что считал возможным в этой ситуации (встречался и с ребятами и с Андреем, пытался наладить хоть какую-то рабочую атмосферу и т.п.), но через некоторое время все-таки понял, что надо делать выбор. Надо сказать, что у Андрея трое детей и я знал, что в случае если я его отстраню от проекта, руководство компании не предложит ему другой позиции и он вынужден будет уволиться. Но я все-таки принял решение об исключении Андрея из проектной команды.

Анализируя данное решение, я все-таки считаю, что я поступил правильно и удовлетворен данным поступком. Проект мы довели до положительного завершения, а Андрей в скором времени нашел другую работу. При отстаивании своей позиции в данном вопросе я опирался на ценности командной работы, которым я не могу не следовать в своей профессии.

***

Как я уже говорил, я занимаюсь проектной деятельностью – внедрением информационных систем. Организационная структура проекта включает в себя несколько функциональных групп, у которых соответственно тоже есть руководители. Проект по внедрению должен состоять из строго определенных этапов, которые следуют один за другим. В очередном проекте один из этапов – интеграционное тестирование бизнес-процессов – попал на период между майскими праздниками с 5-го по 8-е мая. В этот период многие специалисты берут отпуска. И это приветствуется, потому что специалист в этом случае отсутствует минимум рабочего времени. Но в этот раз на эти даты была запланирована очень плотная работа с заказчиком, от результатов которой зависело закрытие этапа работ. И именно на этот период заявления на отпуск принесли три ключевых специалиста, один из которых был руководителем функциональной группы. Передо мной встал выбор – отпустить их и подвергнуть сильному риску сдачу работ по проекту или не отпустить и свести риски к минимуму.

Необходимо отметить, что данные специалисты вытянули на себе одно из ключевых функциональных направлений по проекту и долгое время работали без выходных. Но я все равно был очень удивлен, что они не подумали о критичных задачах, когда планировали отпуска. При выборе я понимал, что если я не подпишу заявления, то получу в команде озлобленность, негативную обстановку и т.п. Мне было дорого отношение именно этих специалистов ко мне и к проекту, поэтому я поставил им задачу полностью обеспечить передачу дел на этот период другим сотрудникам (естественно, при этом мы теряли в качестве выполнения работ).

Данным решением я не удовлетворен – думаю, что мне не хватило жесткости. Так в проекте поступают редко – оставляют функциональное направление без ключевых специалистов и тем более без руководителя и ребята это понимали, но все равно сделали так, как им было удобно. А я не захотел резкого повышения негативной атмосферы в команде проекта и в принципе, пошел на поводу, правда, заставив их перед отпусками выложиться на полную катушку. В отстаивании моей позиции, скорее всего, мне помешали те хорошие отношения, которые у нас сложились и преувеличенная боязнь их потерять. Думаю, что в работе это не должно мешать и это моя основная ошибка. Мне не следовало поддаваться страхам потерять командных дух, а четко показать, что в данный момент они подставляют как сотрудников своей функциональной группы, так ставят под угрозу результаты всего проекта в целом.

О.

Дайте ценностям право голоса. Как отстаивать то, что важно

В своей работе вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда ваши этические ценности вступали в противоречие с тем, что вас просили сделать, или с тем, как поступали ваши коллеги. Вспомните случай, когда вы сумели высказать свое мнение и действовать так, как считаете правильным. Что вы сделали и к чему это привело? Что подтолкнуло вас к решению высказаться? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы бы хотели поступить? Цель не в том, чтобы осудить или оправдать ваши действия, здесь нужно продумать некий идеальный сценарий. Что помогло вам в отстаивании своей позиции? Что еще могло бы помочь?

А теперь вспомните случай, когда вы не сумели отстоять свои ценности. Что вы сделали? К чему это привело? Почему вы не поступили так, как хотели? Что помешало? Удовлетворены ли вы? Как на самом деле вы хотели поступить? Что помогло бы вам в отстаивании своей позиции?

Это упражнение под названием «Две истории» из учебной программы и одноименной книги «Дайте ценностям право голоса» профессора Мэри Джентайл (Mary Gentile) из колледжа Бэбсона (Babson College, США), цель — помочь людям накачать «этические мускулы», эффективно отстаивать свои ценности на рабочем месте.

Руководитель попросила меня уволить беременную сотрудницу, так как нашему рекламному агентству было неудобно оформлять ей декретный отпуск. Я не стала уточнять что значит «неудобно» и заставила ее уволиться, применив психологическое давление. Я прекрасно понимала, что делаю очень плохо, и страшно переживала, но у меня и в мыслях не было, что я могу сопротивляться. Спустя какое-то время я ушла из этой компании. Что могло бы помочь мне? Я совсем не умела говорить «нет», использовала разные тактики ухода от прямого отказа во всех сферах жизни. Это лишало меня возможности подумать о том, почему я не хочу делать это, чего я на самом деле хочу. Сейчас кажется, мне могла бы помочь большая информированность о правах беременной женщины и формировании социальных отчислений. Я была молодым специалистом, боялась плохо справиться с заданием и потерять хорошую работу. Теперь я сама руководитель и понимаю, что хороший молодой специалист — большая редкость, и вряд ли меня уволили бы тогда за отстаивание своей позиции. Нужна уверенность, чтобы сказать «я это делать не буду».
Один из вопросов, которые часто возникают в связи с темой выбора на рабочем месте, это вопрос о том, есть ли свободная воля в бизнесе? Мэри Джентайл отвечает на него так: наличие свободной воли — это сам по себе вопрос свободной воли, исследования, которые проводились в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», однозначно показывают, что одни из нас действуют так, как будто выбор есть, а другие — как будто его нет. Конечно, не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций, но даже те примеры, где люди описывали свой эффективный опыт отстаивания ценностей, говорят нам о том, что в тех же самых организациях у них были коллеги, которые поступили по-другому.

В наши намерения не входит делать заключения о том, что все те, кто озвучивает свои ценности, обязательно лучше, смелее и компетентнее коллег, которые предпочли промолчать. Гораздо важнее понять почему мы выбираем тот или иной вариант говорить и действовать и как мы можем укрепить нашу уверенность.

Упражнение «Две истории», сущность которого заключается в изложении и анализе реальных ситуаций, можно выполнять по-разному. Это может быть практикой письменной саморефлексии в одиночестве, а может быть групповым действием, когда вы не только осмысливаете свой опыт, но и слушаете истории других, обогащая собственные представления о том, в какие ситуации попадают люди и что помогает им принимать решения. В рамках учебной программы и исследования Мэри и ее команда получили возможность исследовать сотни историй студентов бизнес-специальностей, слушателей программ МВА и менеджеров компаний в разных странах. Здесь я хотела бы поделиться некоторыми результатами этого исследования, ее мыслями и наблюдениями, перемежая их своим опытом проведения тренингов по отстаиванию личных ценностей на рабочем месте.

Кажется, мы не так сильны и не так слабы, как предполагаем. Понимание того факта, что мы способны говорить и действовать в соответствии со своими ценностями, а также того, что мы не всегда делаем это, возможно, наилучший способ размышлять о ценностях и выборе на рабочем месте. Выбор отстаивать то, что ценно, — в большей степени вопрос навыка, чем праведности, а «Две истории» разработаны для того, чтобы помочь обнаружить и развить компетенции, необходимые для приведения в соответствие наших представлений о том, что правильно, с тем, чего от нас ожидают боссы, клиенты, коллеги и организация в целом. Часть упражнения сфокусирована на списке «помощников» и «вредителей», благоприятствующих факторов и препятствий, которые влияют на нашу способность и желание отстаивать ценности.

Какие же уроки мы можем извлечь из опыта, полученного в рамках программы «Дайте ценностям право голоса» в разных странах мира?

Начнем с того, что это отнюдь не легкое упражнение. Обычно нужно время, чтобы поразмышлять над примерами. Если мы не действуем в соответствии со своими ценностями, то можем задвинуть эти неприятные воспоминания на задворки сознания, они не сочетаются с нашим видением себя как хороших людей. Но если ситуации не отрефлексировать, мы можем обречь себя на их повторение снова и снова и поддаться соблазну рассматривать себя исключительно как положительного героя и остаться слепыми к тому, что влияет на наш выбор в реальности. Важно сопоставлять эти неприятные воспоминания со случаями, когда мы фактически действовали в соответствии с нашими принципами, чтобы не впадать в другую крайность — восприятие себя как неспособного отстаивать то, что важно. Наша двойственность становится ресурсом для будущих действий.

Все истории распадаются на три категории. Истории о «неправильном», которое нас просят или заставляют сделать (исказить потраченные на проект часы или финансовый отчет, дать экспертное заключение, поддерживающее некую позицию, не совпадающую с требованиями законодательства и т.д.).

«Меня попросили увеличить в отчетности количество часов, потраченных на клиента».

«Вице-президент приказал мне собрать компромат на начальника департамента. Я отказался. Моей жене стали поступать звонки с угрозами».

Истории о «неправильном», совершенном в отношении других, в которых мы оказываемся наблюдателями и должны решить, вмешиваться или нет (несправедливое обращение с кем-либо, нарушение договоренностей, подтасовка фактов и тд.).

«Руководство считало, что при общении с покупателями мы не должны упоминать о том, что продукт еще не прошел весь цикл тестирования».

«Мне не удалось отстоять систему мотивации, сотрудники стали увольняться».

«Я три года пытаюсь объяснить им, что штрафы демотивируют людей».

И истории о «неправильном», которое было совершено другими в отношении нас.

«Руководство не выплатило обещанные бонусы, как будто договоренностей и не было».

«Она сказала, что я не вправе претендовать на льготный рабочий график для матерей с малолетними детьми, хотя это предусмотрено политикой компании».

Что облегчает наше высказывание и действие? Часто то, что мешает — это отсутствие или обратная сторона того, что помогает. Выяснение того, что помогает, запускает процесс планирования как это получить. Так начинаем понимать, что мы не пассивные жертвы обстоятельств и можем укрепить нашу авторскую позицию даже в сложных ситуациях.

В ходе анализа историй и проведения интервью в программе «Дайте ценностям право голоса» было выявлено несколько общераспространенных факторов, способствующих принятию решения об активном отстаивании своих ценностей.
Привлечение сторонников. Многие чувствуют себя комфортно только тогда, когда не одни на поле боя. Но для кого-то быть «одиноким рейнджером» — действительно вдохновляющая и ресурсная позиция. В большинстве историй об успешном опыте отстаивания своих ценностей при всем разнообразии ситуаций объединяет то, что люди обсуждали свою позицию или советовались с кем-либо. Это действие делает наше решение высказаться более реальным, после обсуждения с тем, кто тебя поддерживает, избежать выбора «говорить»  намного труднее.

Стоит подумать над тем, как можно заранее создать свою собственную команду поддержки на случай типичных для вашей отрасли и должности ценностных конфликтов. Для юриста, занимающегося вопросами корпоративного управления в компании, это может быть корпоративный секретарь, члены аппарата совета директоров, сами члены совета. Выстраивание доверительных отношений с людьми, занимающими ключевые позиции, — дело небыстрое, но благодарное. Отношения с наиболее важными сторонниками необходимо культивировать.

Союзников можно найти и вне организации. Несмотря на то, что их не будет с вами в момент взаимодействия с оппонентами, их психологическая и экспертная поддержка — солидное подспорье. В такой роли могут выступить как внешние консультанты, включая юристов, психологов и коучей, так и люди, занимающие позиции, сходные с вашей, в других организациях. Становится очевидно, насколько могут быть полезны профессиональные сообщества, формализованные или нет (ассоциации корпоративных директоров, юристов, корпоративных секретарей). Не игнорируйте и своих друзей, членов семьи. Даже если они не разбираются в проблеме профессионально, они станут вашими первыми «слушателями» и выскажут свое мнение по поводу стратегии поведения и ваших аргументов. Да просто выслушают — уже хорошо.

Безусловно, при взаимодействии с союзниками вне организации, вам придется выдавать лимитированную или даже гипотетическую версию происходящего, учитывая необходимость сохранения конфиденциальности. Но сам факт разговора с человеком, который разделяет ваши идеи, помогает выходить за рамки контекста и снижает степень давления  обстоятельств.

Сторонники могут быть найдены или даже созданы. И это тоже вопрос нашего выбора. Некоторые люди находили сторонников, просто спрашивая мнение других: ты когда-нибудь сталкивался с подобной ситуацией? как разрешались такие проблемы раньше?

Важный момент — какой вопрос задать. Спрашивайте о том, что вы хотите услышать. На одном из занятий по этике меня спросили, стоит ли с кем-нибудь советоваться человеку, который доверяет чужому мнению больше, чем своему. А какой вопрос будет задан? «Что делать?» — вопрос бесполезный и даже вредный. Во-первых, тот, кого вы спрашиваете, может почувствовать, что на него перекладывают ответственность за решение, и не захочет отвечать. Во-вторых, вы действительно хотите, чтобы за вас кто-то решил? Не будет ли более конструктивным выслушать историю из опыта человека, спросить, считает ли он те или иные аргументы эффективными и задать другие вопросы, касающиеся деталей вашей позиции или сценария? Решение, которое вы примете сами на основании всей полученной информации, будет вашим продуманным решением.
Отбор и планирование взаимодействия с целевой аудиторией. Важно подумать не только о том, кому мы будем говорить о своих возражениях, но и о том, кому нужно говорить первым. Правильный отбор целевой аудитории, которая уполномочена принимать решения, — важный благоприятствующий фактор для эффективного отстаивания ценностей. Если мы пытаемся убедить в неправильности выбранного пути кого-то, кто стоит выше нас в организационной иерархии, иногда бывает полезно поговорить с тем, кому наш оппонент доверяет и чье мнение будет для него авторитетным. Речь идет не просто о привлечении сторонника, а об использовании авторитета и позиции другого лица. Если генеральный директор требует от корпоративного юриста отказать акционеру в реализации его законного права и не слушает доводы против такого решения, то возможно, юристу стоит обратиться к кому-то из членов совета директоров.

Иногда нужно спланировать целую серию бесед. Из интервью, проведенных в ходе исследования, выяснилось, что наиболее эффективные, меняющие мнение беседы происходят лично, один на один, после того, как стало публично известно о спорном вопросе. Людям легче менять свое мнение, когда это происходит с глазу на глаз. То, что обсуждение будет происходить постфактум, дает время для исследования по вопросу и подготовки плана действий. Часто мы чувствуем, что если не высказались сразу, то время упущено. Практика показывает, что это не так: много респондентов рассказывали о том, как они преуспели в пересмотре решения, которое первоначально выглядело как окончательное.  Если вы верите, что можете вдохновить сразу целую группу, или нет никакого шанса встретиться с нужными людьми один на один, вам предстоит выступление перед аудиторией.
Сбор информации. В попытке избежать конфронтации или выйти из неприятной ситуации как можно скорее мы бываем склонны выдавать свое мнение немедленно, эмоционально и без всякой подготовки. Для победы важно сделать паузу и выполнить домашнее задание — собрать необходимые данные, которые проиллюстрируют верность позиции. Чем больше информации есть у нас, тем более мы уверены в своей правоте. Информация усиливает решительность. Сбор информации требует тестирования наших первоначальных позиций, основанных на ценностях, снова и снова.

Что такое убедительная презентация собранных данных? Дерево решений или другое графическое изображение различных выборов и их последствий? Правовое заключение с подробным изложением доводов и ссылками на соответствующее законодательство? Все, кто рассказывает об эффективном опыте отстаивания своих ценностей, старались соответствовать предпочтениям и склонностям своей целевой аудитории.
Понимание потребностей, страхов и мотивации аудитории. Помимо анализа информации, взвешивания за и против, подсчета прибылей и убытков необходимо понять личные и профессиональные мотивы тех, кто так или иначе имеет отношение к сложившейся ситуации. Что действительно поставлено на карту для того, кого вам нужно переубедить? Эти знания помогут избежать неверных аргументов. А может, вы поймете, что нужно искать совсем других людей для принятия решения.
Начните с вопросов. Иногда для того, чтобы получить больше информации, привлечь союзников и убедить аудиторию, нужно начать с вопросов, а не с утверждений. Вместо произнесения страстной речи — подход иногда эффективный, но несущий большие риски — лучше попытаться показать пример поведения, которое побуждает ваших слушателей ставить вопросы и искренне говорить о своих предположениях. В лучшем случае вам удастся убедить или переубедить собеседников, а в худшем вам станут известны наиболее важные доводы оппонентов.
Поэтапное планирование. Одни ситуации требуют от нас четко определенного по времени действия, другие являются комплексными конфликтами, требующими не единичного решения, а изменения практик компании. В таких ситуациях мы сталкиваемся с необходимостью планировать серию шагов в течение длительного времени. Например, когда мы имеем дело с корпоративным мошенничеством и другими коррупционными практиками. Если мы обнаружили схему откатов, то требуется не просто озвучивание позиции, особенно если наше положение в корпоративной иерархии не слишком высоко. Нужен целый ряд продуманных мероприятий, включая сбор фактов, привлечение сторонников, разработку альтернатив и изменение политики компании. Такие действия несут в себе немалые риски, в том числе и для того, кто решился говорить, поэтому критически важно выстроить доверительные отношения со всеми ключевыми лицами, выбрать правильный тон и демонстрировать лояльность организации.

Все это требует времени и терпения, поэтому пошаговый план поможет не только достигнуть результата, но и будет поддерживать дух и верность взятым на себя обязательствам того, кто решил отстаивать свои ценности.
Правильная подача информации. Как важны формулировки. В книге Мэри использует термин «рефрейминг», перевод этого слова как «перефразирование» не отражает всех аспектов ситуации. С другой стороны, у нас уже устоялся термин «рефрейминг» из практики нейро-лингвистического программирования. Пытаясь лавировать между соответствием и полнотой значения, я все же оставлю «рефрейминг», но будем иметь в виду, что здесь он используется не как рекомендация техник НЛП, а как слово, наиболее полно объясняющее различные виды переформулирования позиции того, кто отстаивает свои ценности.

Рефрейминг является одним из наиболее эффективных «помощников». Один из видов рефрейминга — это перефразирование. Например, «возможности компании, которые влекут за собой неэтичные последствия», могут быть преобразованы в «риски, которых мы все хотим избежать». Другой вид — это преобразование ситуации win-lose в win-win путем анализа и разработки альтернатив. Я уже упоминала в качестве гипотетической ситуацию, когда генеральный директор требует от юриста обоснований для отказа акционеру в реализации его права. Вместо того, чтобы рассматривать это как битву компании с акционером, из которой еще неясно кто выйдет победителем, можно предложить провести переговоры и выяснить что конкретно не устраивает акционера, вместе с ним поработать над вариантами других видов компенсаций.

Речь не идет о подмене реализации права на что-то другое, речь идет о выяснении его реальных потребностей, ведь одни и те же требования могут быть порождены совершенно разными причинами, юридическое обоснование может быть прикрытием каких-то других побудительных мотивов. Для разрешения конфликта можно использовать посредника — медиатора. Все это может предложить корпоративный юрист, отстаивая свою позицию несогласия с отказом в реализации права акционеру как действием, противоречащим законодательству.

При более глубоком анализе обнаруживается ложная суть некоторых доводов. В историях студентов Американского Университета Шариата в ОАЭ одной из наиболее частых причин не отстаивать свои принципы была такая: «Я не хотел навредить своей семье и друзьям».  Если я не хочу ранить друзей, предполагаю ли я, что они тоже не хотят меня ранить? Возможно, мне нужно поделиться с ними тем, как важен для меня этот вопрос, и апеллировать к их преданности.

Через рефрейминг мы начинаем видеть, что  приравнивание действий в соответствии со своими ценностями с предательством по отношению к друзьям и приравнивание преданности к неозвучиванию своих ценностей должно быть пересмотрено. Лояльность против честности — ложная дихотомия, мы понимаем это как только начинаем реконструировать выборы и реакции. Подобрать нужные слова — вопрос времени, которое требуется на переваривание первых эмоциональных впечатлений и разработку сценария поведения.
То, что не зависит от нас. Существует целый ряд «помощников», которые не находятся под нашим прямым контролем и являются характеристиками организации, в которой мы работаем. Все же косвенно контролировать это мы можем, если намеренно ищем работодателям с желательными характеристиками корпоративной культуры. Это культура открытости, где ценятся различные мнения, а механизмы принятия решений по проблемным вопросам прозрачны. Механизмы могут быть чем угодно — от групповых дискуссий до конфиденциальных горячих линий и должности этического омбудсмена. Многие указывают в качестве фактора, который укрепляет их уверенность и усиливает имеющиеся аргументы, приверженность компании принципам этики бизнеса.
Понимание того, что мы можем отстаивать свои ценностей и делаем это, а также иногда этого не делаем, не помещает нас в разряд «неправедных» или «неэтичных» людей и вместе с тем не освобождает от обязанности проявлять бдительность. Психолог Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» (The Happiness Hypothesis) объясняет, что люди ценят выбор настолько, что помещают себя в ситуации выбора даже тогда, когда это мешает нашему счастью. Он предлагает обращаться с проблемой наличия выбора так, чтобы понимать, что он несет не только прекрасные возможности, но и бросает вызов в виде потенциальных обязательств.

Отстаивание ценностей может стать не просто «выбором по умолчанию», но мускулами, которые необходимо тренировать. Чем больше мы практикуемся, тем легче нам будет делать это снова и снова. Для многих, с кем были проведены интервью в рамках программы «Дайте ценностям право голоса», тренировки стали настолько регулярными, что отстаивание ценностей уже не является вопросом выбора, а сразу попадает в разряд «разработка стратегии и ее реализация».

 

Полина Кальницкая,
консультант по этике бизнеса,
преподаватель программ МВА, медиатор

Опубликовано в журнале «Акционерное общество. Вопросы
корпоративного управления» № 1(140), январь 2016.

Дайте ценностям право голоса. История восьмая

Я работала в крупной компании в должности регионального директора и получила предложение перейти в центральный офис руководителем отдела недвижимости. Это было долгожданное повышение, и я не придала большого значения условию: бывший руководитель отдела оставался работать под моим началом, потому что он в компании с момента ее основания и, несмотря на то, что с обязанностями руководителя отдела не справлялся, увольнять его было жалко. Мужчине предпенсионного возраста трудно найти новую работу. Сомнения были, но я согласилась. Работы было много, практически все требовало коренных изменений. Мы работали по 9-10 часов, при этом весь персонал, кроме бывшего руководителя отдела, меня поддерживал. А он просто ничего не делал, и когда я просила объяснить причину, он молчал и смотрел на меня с ненавистью.Обстановка в отделе была напряженная. Я пыталась перевести его в другой отдел, но руководители подразделений категорически отказывались его принимать. Директор компании предложил мне его уволить. Передо мной встала дилемма: терпеть и выполнять его работу и дальше или уволить пожилого человека, у которого к тому же оказались непогашенные кредиты. Я пыталась говорить с ним, он признавал, что ничего поделать с собой не может, не может мне подчиняться. На просьбы уволить его без моего участия руководство отвечало отказом, а в день его увольнения мой руководитель и вовсе не пришел на работу. Во время разговора с моим подчиненным мне было очень стыдно. И потом я чувствовала себя отвратительно долгое время. На следующий день мой руководитель сказал: «Вот видишь, все гораздо легче, чем кажется». Он просто переложил неприятную процедуру и негатив на меня.

Я сделала то, чего от меня ожидали, так как не могла позволить себе потерять работу, я воспитывала ребенка одна, и мои руководители это знали. Это было воспринято мной как психологическое насилие, потому что мое воспитание не позволяло делать то, что я сделала.

Второй случай произошел со мной через год в той же компании. Я приобрела опыт и авторитет и мне казалось, что этого достаточно, чтобы меня уважали. Оказалось, что это не так.

В одном из отделов в должности менеджера работала девушка, которая, я об этом не знала, была племянницей моего непосредственного руководителя. Однажды у нас произошел инцидент, она неуважительно отнеслась к моему мнению, хотя и была по должности ниже. А на просьбу объяснить свое поведение ответила матом. На мой вопрос «неужели так можно себя вести» мой начальник ответил: «Да, с тобой можно». Я позволила один раз поставить себя в такое положение и ничего не ответила, значит, так будет всегда. В тот же день я написала заявление об уходе и, несмотря на уговоры, уволилась, отработав положенные две недели.

Если один раз покажешь свою слабость и то, что можешь поступиться моральными принципами, это будет работать против тебя всегда!

И.